在我们不断细分客户，讨论他们需求的细分差异时，你可能忽视了更大的一群人——你的非顾客。

文 / 韦科 新关点合伙人      关苏哲 新关点创始人

来源 / 中欧商业评论

有人说，中国消费零售市场已经是红海一片。其实蓝海一直都在，但等你从媒体上看到它时，海水肯定已经开始泛红。

当业内人士认为电商平台已无机会时，拼多多、云集、爱库存等社交电商迅速崛起。当业内人士认为星巴克已经霸占了中国的咖啡市场时，瑞幸和连咖啡杀了出来。

关注顾客需求很重要，然而过于关注现有主流顾客却可能束缚思维。在我们不断细分客户，讨论他们需求的细分差异时，你可能忽视了更大的一群人，你的非顾客。在《中欧商业评论》和新关点合作的新零售新锐成长营（二期），我们重点探讨“差异化策略”这一主题。客户需求是消费零售的底层驱动力，而瞄准非顾客需求正是消费零售创新的底层逻辑机会。

我们去过很多企业，一问如何和竞争对手差异化，大部分是围绕产品角度构思，比如做更好品质的产品、增加品类、更好的包装……很少听到关于客户差异化竞争的思考。

差异化竞争，首先应该是客户思维导向，而非产品思维导向，因为产品是为客户服务的。业务的起点是选择客户和确定价值计划。客户不同，产品价值就不同。

当我们考虑客户的时候，我们要考虑客户是谁？他们在哪？有没有哪些客户是我们忽视的？

我们要对客户充分观察，发现其模糊和潜在的需求，任何未满足的需求和服务的不足都是新业务起步的基础。小米当初做互联网智能手机是怎么成功的？小米成功最重要的一点是把客户聚焦在苹果和三星没有顾及的年轻屌丝客户上，这些人也需要智能手机。余额宝的崛起也是这样的策略。

所以，小米手机的成功本质上是客户差异化选择的成功，而非其渲染的粉丝营销。小米无论怎么做粉丝营销，都无法吸引高端苹果用户。

关于客户差异化，很多大师都谈过，比如《创新者的窘境》 作者克里斯滕森说过企业可以围绕新顾客、低端用户、新兴市场推出更便宜、更方便的新产品，而非一定要围绕目前的主流市场、高端用户，推出更贵、技术更先进的成熟产品。

无独有偶，《蓝海战略》作者钱金提出过“非顾客”概念，逻辑和克里斯滕森的看法是一致的。在当前的新零售概念下，这些年涌现了一批利用“非顾客”迅速抢占市场的新品牌。

我们先来看两个成功的例子。2013年，小米手机凭极致性价比的千元智能手机红极一时；2015年，OPPO手机借“充电五分钟，通话两小时”赢得了市场青睐。这两个成功案例，虽然都是通过差异化赢得市场，但有着本质的区别。

小米做的是非顾客的生意，当时那群支付能力不够强的年轻人和学生群体是拒绝为高价的智能手机买单的。而OPPO做的是现有顾客的生意，OPPO想做互联网概念手机时，邀请我们和他们交流，OPPO团队认为他们的对手是三星，事实上近几年OPPO的确抢下了很多三星的老客户。而小米给智能手机行业带来了新的一批购机人群，因此当时给行业带来的冲击是大于OPPO的，引来很多后来者模仿。

钱金在《蓝海战略》中说，关注非顾客是制造蓝海战略的基石。非顾客在今天的中国消费零售创新中尤为重要。在新零售、新消费、新品牌的创新中，我们屡屡看到它的影子。

如新零售标杆盒马鲜生，如果说它是一家披着超市外衣的生鲜电商公司，那它现在的主流客户在盒马之前其实是拒绝生鲜电商的。生鲜电商在几年前就有多家参与者，大家疯狂烧钱，说是血海竞争也不为过。然而几年下来，市场并没有打开，大多数死掉了，剩下来的活得也不自在。

再如，去年的网红小罐茶，在销售了一段时间后发现，35岁以下的购买者远远多于预期，而这群人过去是很少购买茶叶自饮或者送礼的。这些新物种都为行业带来了大批新的顾客，将过去的非顾客转换成了顾客。

《蓝海战略》中将非顾客定义为三个层次：准非顾客、拒绝型非顾客、未探知型非顾客。

--- 第一个层次是准非顾客，也就是徘徊在市场边缘的人，换句话说，他们是不得已在用这个行业的产品，一旦有更好的解决方案，他们马上就会离开。

传统健身房行业正面临增长困境，过去很多年，卖卡一直是健身会所的主要盈利模式。几千元一张的健身年卡，大多数人一年下来没去几次，非常浪费。消费者不得已接受这种付费模式，同时也造成大量的边缘客户流失。但当乐刻、超级猩猩等按次打卡模式出现时，一大批客户被重新激活。另一方面，团操课程的设计又满足了年轻人群的社交需求。新一代的健身模式涌现，拉走了这些曾经徘徊在传统健身市场边缘的人。

--- 第二个层次是拒绝型非顾客，现有产品不符合他们的需求，或者价格他们没法接受。

小米、小罐茶抓取的显然就是这种类型的客户。因为价格而买不起高端智能手机的人，被小米高性价比的产品所吸引。因为形象太传统而拒绝中国茶的年轻人，被小罐茶现代感十足的噱头和形象所吸引，进行尝鲜。

--- 第三个层次是未探知型的非顾客。行业内通常认为这部分人是没有需求的。

还记得几年前，我们帮助一家国内知名的基金公司做互联网项目。在过去基金公司的认知中，从来没有把理财小白作为他们的客户群之一，他们一直致力于服务通过银行渠道累积的高净值人群。直到天弘基金和阿里通过余额宝开发了这类非顾客，基金规模一下子跃居到了行业第一位。同样，当这家基金公司跟腾讯理财通对接后，也得到了海量的新客户。

所以，想发现这些非顾客，你可以问问活跃度低的老客户和流失客户，问问那些从来不买你产品的人。或许你会发现，竟有如此多的准非顾客正在默默“忍受”着你；或许你会发现，如果你能够在价格和产品上做些许调整，竟有如此多拒绝你的非客户可能接受你。

发现了可能转化的非顾客，接下来怎么做呢？转化非顾客最重要的是重新定义客户价值。客户价值是什么？我们发现很多人分不清楚。他们认为营销、渠道、产品是客户价值。事实上，这些都是我们实现客户价值的手段而已。客户价值是我们经营的目的，而非经营手段。在一定程度上，我们可以把价值看做是消费者的购买决策因素。重新定义客户价值，可以有以下几步：

STEP 1 解构客户价值

零售行业里面，我们常提的“多、快、好、省”是价值。很多人对价值的理解到“好”字就结束了，竞争对手比来比去，都在比谁好。其实这个“好”，可以被继续解构下去，包括环境好、服务好、商品好等等。环境又可以解构成周围环境、内部装修、动线设计等因素。商品好又有鲜度、品牌等一系列价值点。需要关注的是，顾客价值有理性价值和感性价值之分，比如购买奢侈品，情感和心理上的满足往往大过真正使用上的需求。价值解构是一门艺术，分解得太粗分析不出差异，分解得太细又容易失去焦点。功力来自于对消费者的真正理解。

STEP 2 辨别每个价值点对非顾客的重要性

非顾客之所以还不是你的顾客，是因为在他眼里你提供的核心价值，对他来说感知不到，不值得购买，而对他来说重要的事情你可能还没做。比如对于茶叶小白来说，传统茶叶品牌着力强调的茶文化、品相等他们不感兴趣，他们感兴趣的是现代感、有噱头、冲泡方便等。

STEP 3 评估自身能力

在今天这个充分竞争的时代，全行业都服务不了这些非顾客，都有着特定的行业理由，比如服务成本太高，效率太低，认知固化等。服务非顾客，往往意味着你要具备行业主流参与者不具备的核心能力。你自身是否具备服务这些非顾客的基因呢？余额宝服务了大量的理财小白。对于传统基金公司而言，他们擅长的是做基金产品，想靠自身力量和现有渠道去接触和服务这些客户的成本极高，效率很低。但对于有互联网基因和流量的阿里来说，这却是他们最擅长的事儿。如果不能清晰地评估自身能力的话，做非顾客的生意也可能是你的一个坑。

STEP 4 重新定义价值，敢于舍弃

如何重新定义顾客价值呢？蓝海战略的作者给了添加、删除、减少、创造四个关键词。针对非顾客，创造和做强他们需要的价值点，减少和删除他们不看重的的价值点，从而节省成本。

孙子说，避实击虚。事实上隐含了一个意思，一支军队不可能在所有方面都做到“实”。企业也是一样，你想在所有方面都做到更好的话，你的经营成本要比同行高出数倍。我们发现，如果让一个企业家按照蓝海的逻辑来思考，做添加和创造都不难，但是做删除和减少非常难。一方面难割舍是人之天性，另一方面是对满足非顾客的真正需求缺乏自信。当你敢于舍弃某些想法不做，你对顾客需求的理解已经升级了。

做到以上四步还不一定代表你能转化。从想法到实践还会有较长的距离，需要不断地迭代和修正方能逐渐接近真相。转化非顾客是困难的，有风险的。但也许困难的路，却是正确的该去尝试的路。