新官上任的谭大胆在中国重汽改革不手软！没有人能拦得住，没有他不敢碰的问题。

谭旭光重返中国重汽，频出狠招。第一招“统一思想”，第二招则剑指“核心利益群”。

继9月1日谭旭光在中国重汽集团召开新班子上任后的第一次领导干部会议，时隔半月，9月16日，谭旭光再次召开中国重汽千人干部会议。

在这次会议上，谭旭光再一次与重汽领导干部“深度交心”，给予厚望的同时，他也毫不留情地指出中国重汽存在的“十大问题”，矛头对准了重汽管理最深层次的问题，剑锋直指重汽的核心利益群。谭旭光的讲话，一如其往日风格，霸气直接，亦不乏诚恳。诸多内容、细节里，也许正孕育着一场变革。谭旭光时代下的中国重汽命运如何？值得外界关注。

谭旭光再次召开千人干部会议，为重汽把脉

以下为会议全文。

来 源：新财富金观察

新一届党委会成立以来，各级干部认真贯彻“四个坚定不移”和“六个必须实现”，上一次我的讲话被泄密,你们都发出去了，外面人都掌握我们的情况。但是今天我们又开领导干部会，你们愿意录就录吧，愿意发出去就发出去。我们的快速转型得到了上级党委政府、社会各界的普遍赞同。

中国重汽的广大干部职工用各种形式表达了对新一届班子的信任和期待。

刘家义书记在海岑崴参加东方论坛期间,听取了我的汇报,他期待着中国重汽能实现更好的发展。昨天晚上，王忠林书记打电话向我询问中国重汽有关情况，标志着济南市委市政府对中国重汽全体干部职工的关心。

经今天上午党委会研究，我们召开第二次全体领导干部大会，并请部分职工代表列席会议。

我想让我们的职工代表能够透明、开放地掌握党委和董事会的重要决策。在正式讲话之前，我想和大家分享一下一段视频，这是9月11日在中俄两国领导人见证下，潍柴与俄罗斯最大的汽车公司卡玛兹集团签约的视频。

潍柴在走出去方面这几年做了几个大的动作，这次我们和卡玛兹集团将合资合作生产柴油和天然气发动机。

中国重汽集团要做到“六个必须实现”，就要不断地找问题、查原因、定措施、见效果。中国重汽这些年在全国重卡行业大发展的过程中也实现了快速发展，但是在发展中我们要正视存在的问题。

一周以来，我在国外期间深入调度了中国重汽的财务数据，回来后我于昨天考察了章丘部分企业，前期也考察了党家庄基地。

今天这次会议，是我担任董事长以来第一次为中国重汽把脉，主要是通过财务数据把脉，可能有些不准确的地方，这些财务数据都是你们提供，供大家参考、讨论、研究，大家也可以提出不同的观点和意见。

总结来看，中国重汽存在十大突出问题。这十个问题今天党委会上所有成员都认为是正确的，但是我更需要在座的大部分人认为是正确的。

1.团队缺乏合力

我总结了三点：

一是派系生态，我进来以前，听说中国重汽分几个派系。我来了之后和部分干部做了交流，不像说得这么严重，但问题确实存在。

二是掣肘生态，干部之间主动配合少，相互指责多。这在国有企业是常见的，我也理解。

三是官僚生态。

当年我在中国重汽的时候就知道中国重汽有官僚生态，当年是央企，我来这办事非常难，我还要经常请他们吃饭。现在山东重工总部只有60多人，管控2300多亿的收入和资产。机关干部越多，效率越低。

机关干部一是监督、二是服务。我们在市场中面对着千变万化的信息，如果是官僚机关怎么能打赢呢？

2.文化没有特色

中国重汽有自己的文化，但是我们更多地是用在口号上。

我们提出的“用人品打造精品、用精品奉献社会”，这一理念在哪个企业都能用。文化融合非常需要，将来我们要大面积进行干部相互交流。

潍柴20年前提出了“客户满意是我们的宗旨”，这是我们的核心价值观，客户是我们的老板，客户满意了我就放心了。

2000年，我们斯太尔的分厂厂长提出来“干就负责做就到位”，后来上升到了集团文化。

文化是来自于基层，经过提炼再宣贯到全体员工，形成大家共同认可的文化，这样才能形成文化自信。“不争第一就是在混”“一天当两天半用”这是我提出来的。潍柴研究院电控所提出“把自己逼疯、把对手逼死、让客户爽！”，体现了自己独特的文化价值。

3.战略路径不清

一个企业没有战略不行，有低头干活，抓好当前工作的，也要有抬头看路，思考未来企业发展的。

中国重汽十几年来没有聘请国际咨询公司进行战略咨询。潍柴每一个发展阶段都聘请国际专业咨询机构进行战略咨询，包括科尔尼、罗兰贝格、波士顿等。

我们不能把咨询公司看得太神圣，但是咨询公司能通过它的数据库，告诉你方法论和逻辑关系。潍坊从单一发动机厂发展成为全系列发动机集团，就是源于2005年罗兰贝格提供的咨询。

在潍柴斯太尔发动机卖得最疯狂的时候，我让罗兰贝格进行战略咨询，它提出你们5年后就会出问题，因为你只卖一款10L发动机。这句话我记住了，一句话就值一千万。从那时候开始，我们投入全系列发动机研发，每年20亿研发费，形成了道路和非道路全系列发动机布局。

最近波士顿咨询公司在给山东重工进行战略咨询，一个月以前希望做总结汇报，我提出让他们等等。

最近我让他们尽快给中国重汽进行咨询，将全系列商用车战略回答清楚。我认为中国重汽在10年前就应该提出打造全系列商用车的战略定位。

重汽房地产干了10年，占有100多亿的资金，好的年份挣了一个多亿，不好的年份只有98万元，这一定是亏损的年份，一定是做的假账，不信你们就查查。

100亿的资金存在银行里存款也能挣2个亿元、放贷也能挣6个亿。中国重汽上市公司贷款只有50多亿，集团170多亿，这么大的风险你们知道吗？房地产的土地还不少，赶快公开竞标卖个好价钱，我觉得最低也要卖200亿。用这些钱发展全系列商用车。

4.财务管理不严

据我了解，中国重汽财务分头报告工作。万春玲同志我不认识，你现在是财务总监，不管你水平高低、能力大小，但是现在你就要负起第一责任的职责，所有的财务总监向她报告工作，财务上出了任何问题你负第一责任。

缺乏严格的付款程序，付款都要签字。规定三个月付款，在潍柴是上线后三个月付承兑汇票；我们也是三个月后付款，但是三个月后的第10天、第20天付就需要签字了。这个问题非常严重，这是产生腐败的重要原因。财务的管理权威没有树立起来。

采购体系利益关系复杂。潍柴持续降成本，2015年降6.6亿元，2016年降11.8亿元，2017年降11.3亿元，今年上半年降4.5亿元。为什么能降下来？所有领导干部不能插手采购，谁插手采购就地免职。

我在潍柴20年，就一套房子，也没有别墅，潍柴没有任何干部员工进过我的家门，没有任何供应商进过我的家门。你们敢说这个话吗？

在这里我提两点要求：一是在供应商处持有股份的领导干部和相关人员下周五前向纪委申报，主动申报的我将有条件地免责；如果周五以后发现了，一律依法严肃处理。二是内部二级单位要向纪委报告是否有小金库。我们二级单位存在二次分配情况，这也是一个腐败源。

5.费用管控低效

接待费2017年中国重汽总体接近6000万元,其中管理费中的接待费3400万元，销售费中的招待费2500万元；而潍柴本部只有1300万元；陕重汽只有1360万元

差旅费2017年中国重汽1.8亿元；而潍柴本部只有6500万元；陕重汽只有5800万元。

办公费2017年中国重汽3280万元；而潍柴本部只有1500万元；陕重汽只有1100万元。

潍柴每个部门都有预算，费用超出要考核。2017年重汽H股审计费用1584万，潍柴动力1260万元，潍柴的收入是重汽的三倍，资产规模远远大于中国重汽，按照这样的比例算法，中国重汽审计费用至少可以压缩800万元，10年下来就是多支出了8000万。

10年来，潍柴动力审计费是逐年下降，中国重汽审计费是逐年上升。

6.干部缺乏激情

一是没有形成梯次化的干部队伍，总体年龄偏大。不是我们干部不好，我们要让年轻干部赶快上来。

重汽中层以上领导干部50岁以上占比57.8%；40-49岁占比32.8%；40岁以下占比仅为9.4%。而潍柴本部中层以上领导干部50岁以上占比只有32.9%；40-49岁占比30.8%；40岁以下占比为36.4%。从这一数据对比，就可以看出我们干部培养存在的问题。我们退休的时候谁来干？我们负不负历史责任？

二是平均主义大锅饭严重。重汽两个一线工资偏低，研发人员年平均收入14.6万元、销售人员年平均收入14.1万元。

潍柴研发人员年平均收入23万元，销售人员年平均收入22万元。这就是当前影响重汽集团干部、技术、营销全员积极性的最大问题。

三是考核力度不够、压力不足。潍柴所有关键岗位人员全部签订个人绩效合约，“人人担指标、人人有压力”，实行当月保底工资制，当月没完成指标当月就拿保底工资。

潍柴建立了基于“业绩、能力、价值观+战略导向”的360度考核体系。强化考核结果应用，每年对5-10%考核不合格的干部进行调整，近3年来结合干部考评结果，累计晋升83人次，免职18人次，降职3人次，诫勉谈话37人次。