王国维说读书有三个境界：第一个是独上高楼，望尽天涯路；第二个层次是衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；最高的境界是蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。我把大师的话偷用到《人事总监》来类比，罗伯特处在第一层境界：在中国区CEO袁克敏和亚太区人力资源总监戴安娜以及他的朋友眼中，罗伯特都是一个很有能力、善于处理人际关系的高手，在HR领域，他称得上是登高望远一览众山小的人物了。而袁克敏在经历了中国区的组织结构调整之后，处处受制于大中华区CEO劳伦斯，在赶走丹尼尔、屈居保健部，最终熬走了劳伦斯，期间的千辛万苦只能用为伊消得人憔悴方可形容。袁克敏的伯乐白乐年算得上是超然物外、极具战略眼光的“世外高人”。我想，当袁克敏又熬回到中国区的真正实权人物时，当他回首之前的艰难岁月一定会看到白乐年就在灯火阑珊处。
    各个流程的心得：
一、面试：
    在肖兵走后，威廉由于是他的直接上司受到牵连，他决定换个东家。威廉在与潜在的东家第一次见面时，他就认为自己要不卑不亢，太卑，掉身价；太亢，夸夸其谈，更掉身价。他不想一下子把自己都抖落出来，一幅清明上河图要展开了看，一览无余就失去了它的价值。在和对方老板王涛进行“隆中对”时，他们之间的对话也很精彩。在问到如何处理和供应商的关系时，他非常有条理地回答了提问：“坦率地说，这些问题都难以完全避免，关键还是怎么去引导和取舍。我们主要抓了三条。一、建立完善的经销商考核制度，我们会定期评估他们的表现，达不到我们的标准的经销商，我们会坚决淘汰。这些年，许多跟我们做了多年的经销商，由于不思进取或其他一些原因，都被我们淘汰掉了。有了淘汰制度，个人之间想要做手脚，其难度就大大增加了；二、我们有一套PIS系统，即采购、库存和销售系统，对经销商的库存、进货量、出货量都有动态的把握。当然，在推行之初，遇到很大的阻力，他们会说，凭什么我要把我的商业信息给你厂商共享？我们前前后后花了两年才推开，让他们真正感受到这套系统不是为厂商服务的，或者说只是加强厂商对他们的控制的，而是能改善他们的内部管理和人员素质，毕竟，越来越多的经销商也开始往规范的方向发展，这是市场演变的必然。所以，有了系统，做手脚的几率又降低了。最后一条，我们定期会轮换各分公司经理，不让他们在一个地方呆得太久。”之后不久威廉成功成为王涛公司的销售副总。
    这是个比较成功的例子，而对应的是个“陪绑”的“电灯泡”大卫。罗伯特面试分公司市场部经理时与面试者大卫交谈，但大卫不断地看着他的电脑，跟罗伯特毫无任何眼神的交流，罗伯特的每一个问题，他都试图从自己的电脑里面去找答案，从他的叙述中，全是理论和概念，没有丝毫自己经历过的提炼。最后威廉礼节性的问他还有什么要求时，他也只是围绕着自己的待遇方面。一个人问什么问题也反映了他关注的重点。不是说不能问福利待遇等问题，但如果他问的问题全是关于福利待遇的，那也从一个侧面说明了他的价值取向和求职动机。
    在这段情节中，作者顺便介绍了一下人力资源行业的另一类人物猎头时，提到猎头的一个技巧:“陪绑”，就是猎头为了把某个候选人成功推出去，就故意找另外一、两个差一点的人作陪，好让公司尽快做决定，因为他们知道让公司在几个人中做选择题好过让公司对一个人做是非题，更多的面试者也能增加公司的选人成功的概率。

二、渠道
    关于渠道，销售经理威廉经常挂在口头的一句话，做渠道就像流水，水流到哪里，我们的市场就延伸到哪里，要做大，水就要尽量流得远。如果说经销商有奶就是娘的话，做很多个代理品牌的经销商就有了一串奶妈。做渠道就是做经销商关系，关系不深，人家到处有奶喝，凭什么专喝你这口？关系太深，双方相互利益输送，销售人员找经销商报销费用、索要好处是常事，双方合起来算计公司也不稀奇，比如，有些销售到了年关任务还没有完成，就会要求经销商赶紧下单，将量做上去好完成指标。作为交换，返点会高一些，回款会慢一些，信用额度也多给一些。实在经销商没子弹了，销售还可以让经销商下空单，专门指着公司库存没有的货下单，这样，上面问起来，就不是销售的问题了，而是公司库存不足。这些都是销售实践中的一些顽疾。

    渠道销售经理在一个地方做久了，由于势力逐渐根深蒂固，经常会出现利用手中权力为自己谋私利甚至伤害公司利益的事。通常，销售总监过个一两年就把各个分区的销售经理进行调换挪腾，好像中央调动各大军区司令一样。

三、公司领导者的素质及策略
    在《人事总监》中，我最佩服的一个人就是袁克敏。他能够从组织结构的大调整中经过几次跌宕起伏，顽强的活下来并且更加巩固了自己的位置。
在组织结构调整之前，袁克敏外语水平一般，平时不怎么参加总部全球电话会议，所以跟总部领导接触的机会也就少了。后来他终于认清外语的重要性，虽然已是人到中年，他还是通过自己的努力学习提高了英语水平 ，有了近距离接触的机会，并借休假之际与集团的多位总裁进行了近距离接触，是他们认识到中国区的重要性和自己的战略眼光和能力，做出了一记漂亮的反击之拳。
袁克敏喜欢历史，很善于从历史之中汲取经验教训，因为历史是一面镜子。比如袁世凯当年，一边带着大清的尚方宝剑去讨伐革命军，一边又暗地跟革命军谈条件，然后反过来压清政府。他深知，大清三百年的江山，一时半会儿是不容易倒的，就像要撼大树，生拉硬拽是不行的，要靠“摇”来解决，摇一会儿，停一会儿，再摇，三番五次，根就松了。果然，大清经不起几番折腾，宣统终于逊位。在与劳伦斯开始的斗争中，袁克敏一开始就认识到对方的职权是集团总部授予，削弱自己的权力是集团的意思，想要重新拿回自己的东西巩固自己的位置，只能慢慢的暗中“摇”动其根基，左摇右摇总会动其根基，好让自己重新掌控局势。


     在和特伦斯的斗争过程中，一开始特伦斯就以肖兵的事为由头打压袁克敏，而具体的做法就是搞“非袁化”，而不是“去袁化”。因为袁是地头蛇，“去袁”意味着另起炉灶，但风险太大，弄不好袁没去成，自己到先出局。组织结构的变化削去了袁克敏的权力，原归属总部渠道销售部的直销部撤销，成立重点客户销售部，直接向大中华区总经理汇报。对应的，袁克敏也针锋相对，形成自己的反击思路：总部最看重什么？大中华区最看重什么？不就是每个月的销量吗？如果重点客户量上去了，特伦斯的脸上就有光，如果暗中使绊子的话，很容易被人抓到把柄，说我不支持公司战略的调整和新的方向，罪名就大了，我会死得很难看。但如果我在渠道销售上做文章的话，他们就难奈我何了。你可以挑我的刺，说渠道销售这个弊端，那个弊端的，但你一定不敢看到它的销量掉下去，否则，你的财务数字会很难看，别说多了，就掉它两个月，总部就会坐不住，你大中华区就会坐不住，到时候还是要让我来捡这个难摊子，看到底是你特伦斯厉害，还是我袁克敏。
　　有什么办法让销售数字掉下去呢？
    袁克敏对销售总监威廉虽然信任，但他对重要的经销商和重要的人员配置历来不假手他人，而是亲自抓，所以，这些经销商资源他都牢牢控制在自己手里，其间到底有什么交易，作为销售总监的威廉并不了解，而作为销售总监的他也担心问得过多，话会传到上司那边，这对下属十分不利，是下属的大忌。
    在斗争的第二阶段，由于袁克敏的疏忽，劳伦斯很轻易的让自己挖来的丹尼尔坐上销售总监的位置。面对对手安插过来的一刻重要棋子，袁克敏先是冷处理：他要求各大区域经理特别交代，丹尼尔的任何部署，都要汇报给袁克敏；同时也告诉他们，凡给经销商的特价审批，一定要得到袁克敏的批准。这就限制了销售总监的很大一部分权力，而之后不久劳伦斯就如法炮制剥夺了袁克敏的超过10%折扣的审批权，同时由于袁克敏发觉丹尼尔竟然瞒着自己越级上报材料给劳伦斯作为攻击自己之用，他们之间的关系进一步恶化。为了拔除安插在身边的卧底，袁克敏精心设计了一个圈套：先是收回5%以上折扣最终审批权，然后故意好几次放纵丹尼尔不经过他的批准就越级审批5%以上折扣，当丹尼尔经过多次越级审批而没有被惩罚之后他自己误以为袁克敏只是做个样子抖抖威风而已。此时袁克敏突然发难，而且他选择了丹尼尔越级审批给自己新拉进来的经销商很大折扣发生之后，而且他选择的发难时间是9月30号，在大多数员工已经回家过国庆假日之时，袁克敏恰恰抓住的是丹尼尔的越级审批，从大方向上来说，处理丹尼尔是符合加强控制这个大局的，而且证据确凿，挑不出袁克敏的任何毛病。
    在母公司被收购后，中国区组织结构有了很大调整，斯泰尔斯将按其产品分成三部分，即：洗涤及家庭护理用品事业部、个人护理用品事业部和保健品事业部。但是白乐年认为他的拆分计划不是为拆分而拆分，分出来是为将来卖掉不赚钱或毛利低的事业部做准备。二袁克敏被下放到保健品事业部，三个部门中最不重要的部门。此时，是留下来忍辱偷生还是及时的离开？他的伯乐白乐年的建议是：你知道Better bend than break吗？用你们中国人的话说，就是大丈夫能屈能伸。你要先确定留下来。这个前提有了，其他都是技术性问题。保健品事业部目前是一团狗屎，这毫无疑问。但换个角度看，正因为它是狗屎，所以大家都不会重视他，你的压力反而小了。你做得再不好，也差不到那去。搞出点成绩的话，反而会让人刮目相看。再说了，这些年你也够累了，有这么个机会稍微舒缓一下，为什么不呢？一个人老是唱高音，你不烦吗！如果我们把目光再放远一点，保健品在斯泰尔斯没得到重视，并不意味着这个市场不好。据我所知，这个市场是向上走的，而且潜力很大。只不过斯泰尔斯没有对这块业务投入足够的资源。真正遇到一个好的买主，它的命运很可能大不一样。你怎么就认定自己在这个地方就没前途呢？说不定它卖给另外一个公司，你照样做你的老板，说不定还是亚太区大老板。你们中国人不是说，塞翁失马，焉知非福吗？
    事实也证明了白乐年的预见性。在斗争的最终阶段，袁克敏终于守得云开见月明：大中华区已经不复存在了，袁克敏继续做中国区总经理。现在的三个事业部继续存在，原来的其他事业部经理两个豪森伯格和钱伯斯都向袁直接汇报。因为新任集团总裁认为大中华区的存在严重制约了中国市场的发展，把一个飞速成长的市场和两个成熟的市场归到一个管理架构下面，凸显不出中国市场的重要性。更荒唐的是，总部本来是希望对中国市场有更深入的把握的，但大中华区的存在增加了这种了解的难度。“你一定要认识到中国市场在斯泰尔斯的战略地位，这不是个容易干好的工作。我们已经意识到，我们斯泰尔斯的产品本地化的策略做得还非常不够，这是我们在中国市场还不太知名的一个重要原因。因此，公司的另一个非常重要的决定是，建立中国斯泰尔斯全球研发中心，使其成为我们全球的第四个这样的中心，这个中心将致力于适合中国市场的产品开发，也将向你汇报。”“你即将面临的挑战是巨大的。为此，中国区的管理团队需要进一步加强。我们将给你派一个财务总监来协助你的工作。”而袁克敏心里非常清楚，总部对他的使用，是用其在中国市场的开拓能力，目前，尚无其他人可以替代；但是，对他的管理能力，尤其是在内控方面，总部一直抱有疑虑，这也不奇怪。不过，现在的袁克敏跟两年前大不同，他已经能非常及时地调整自己的节奏与关注的焦点，积极地配合，所以，他不再抗拒这样的监督也好、制衡也罢的安排。
　　一想到白乐年让他“挺”，袁克敏不禁感慨还是老姜辣：才不到半年，自己的放逐生涯就解冻了，而且还更上一层。好在当初自己没有把白毛巾扔到拳击台上认输，否则哪有今天的卷土重来？真是坚持到底才可以胜利。
    而作为混迹多年的老江湖，袁克敏的对话也很有技巧。在劳伦斯初来乍到，放上任的第一把火时，矛头直指袁克敏。但是袁克敏避其锋芒，没有直接说特伦斯举的例子不对，而是举其他例子来说明特伦斯的结论不全面。特伦斯也以其人之道还其人之身，再举其他例子来证明袁克敏的数字的片面。其实，两人都在用瞎子摸象的办法跟对方绕圈子，他们谁都知道，自己是攻其一点不及其余。
    袁克敏的厉害就在于，即使对于自己的亲信，他都不过于倚重，所以才不至于让自己的根基随着手下人的离去而动摇；而在集团本部一直有个支持他的白乐年，在人生的低谷选择了坚守，终于笑到了最后。