二、小米满足人才需求的三个方法

小米通过三个方法来满足人才的需求。

1.魅力型领导的吸引

雷军就是这样的人物，在创业初期，他几乎将超过70%的时间用在找人和调动人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多时间花在找人这件事情。尤其是在企业的早期阶段，领导人招人选人，是特别重要的事情。企业员工对企业的信心来源于对企业未来发展的信心，是员工是否愿意入职到这个企业很重要的条件，而在这个时期，企业的机制包括业务的理想，是很难去打动人的。雷军当初找一个硬件工程师，花了一天的时候和对方沟通，并且持续跟踪了几个月，最后人还是没有来，因为人家很难相信你的理想。早期吸引人才，魅力型的领导力是一个关键性的原因，包括华为在1992年以前，也是靠任正非一个一个去硬磕，去说服，让员工去相信企业的未来。雷军具备这样的特质。他自己的经历和在互联网界的影响力，对未来，对业务判断的感染力，以及业界的口碑，帮助他在创业初期集聚了一帮人。

2.靠事业来吸引人才

这就是雷军所说的风口。当时手机行业的风口对外部人才的吸引 力还是蛮大的，很多人愿意加入到这样的朝阳企业。很多企业招不到人，这时候企业家的责任就是要把业务找对了，让业务具有吸引力。如果业务在风口上，总会吸引来愿意大浪淘沙的人，愿意有奋斗精神的人，这也是小米早期在创业期吸引人的方式。等手机卖到一个更好的状态，吸引人才就变得更容易了。

3.靠机制吸引人才

关于机制吸引人才，在两个创新：一是合伙人机制。互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制比较娴熟，所以通过这种早期构建的合伙人机制，有一级、二级合伙人，还是积累了很多骨干人才，也包括在新的组织方案里用的大量的人，虽然是80后，也是第一批被小米机制吸引过来的员工。二是生态链模式。在小米业务结构比较复杂的情况下，经营性人才的获得其实是比较困难的，不仅小米如此，大部分企业都如此，因为他是复合型人才。这需要在机会和资源之间构建声誉。小米历史短，很难靠培养体系培养出这样的人才。对生态链的业务，依靠铁人三项，需要整合大量的具有新产品研发职能的企业的时候，用生态链模式进行平台赋能，加上机制的牵引，把大量的小的生态企业吸引到小米的平台上来。生态链与其说是业务的模式，不如说是人才的模式。

三、小米组织变革的中心工作是“整合”

小米在创业期靠这三个支点，将几十人的队伍整合到了两万人。但这其中也存在问题，主要有两点：

1.领导人管理幅度问题

以前的人，雷军运筹帷幄，别的人都是执行层。人是野蛮式扩张的方式，任何一个大企业都会经历这样的历程。到了现在的体量，领导人的管理幅度已经没有这么大了，需要的战略复杂度也没这么大了。

2.业务边界模糊问题

在早期靠机制的时候，基本上不可能把业务边界定义的很清楚。没有那么完整的想法，方向大致正确即可，在发展的过程中，横冲直撞，撞出来就是业务，撞不出来就死掉。小米正是在这样的情况下，队伍被激活了，但是业务之间没有明显边界，会有重叠和交叉。到了现在，就需要重新整理业务进行归类了。

并且，创业期是一个快速增长的过程，对人才的吸引是很大的，也没有什么公平而言，主要靠空间和机会吸引人，所以风口很重要。一开始公司只有100人，第二年扩张到2000人了，原来你是普通员工，现在你是经理，大量的人是在这样的情况下获得宝贵的机会。而现在，到了2万人的体量，和一千多亿的规模的时候，无论如何机会没有那么多了，企业的层级也没那么大了，这个时候年轻人怎么办？

雷军改革的意图恐怕意在于此：把业务切小，把年轻人提上来。业务切开了，业务单位变多了，不像以前每个合伙人管一块，就能提拔很多年轻人。把业务打开，管一个业务，虽然体量不大，但没有封顶，业务做多大，级别就有多高，相当于打开了年轻人的上升空间。而且靠机制吸引人，带动组织增长，最大的问题是，容易产生山头主义。业务交给你，资源配给你，只问你要结果，不管你过程如何，你做不好的话，那我就换人。这样在过程中培养了人，同时也会导致山头主义。如果山头结构不打破，企业再扩张就很困难。小米估计也是和大多数企业一样，靠机制拉动产生结果也出现问题，因此企业一般会重新调整结构，打破旧有方式，通常让各守一方的大员上升到公司的战略层，思考未来的事情，在年轻人的发展空间层面去整合。

小米这次组织变革，中心工作就是整合。如果总结其用人的特点：一个字就是合。第一个合，是用合伙人机制积聚人。第二个合，是用生态链的方式，积聚生意和经营性人才。现阶段的重新整合，是要把用机制吸引人来的人，整合成一个整体。

美的：干部是“分拆”出来的——高授权、高绩效、高回报

美的是一个值得关注的企业。早期家电行业的明星企业里是没有美的，大家关注的是海尔、科龙、TCL等，格力都比美的出名。美的一直不引人注目，但最近几年，大家开始发现这个企业这么厉害，已经2000多亿了，增长速度还保持在30%以上，不仅业务增长得快，还是一个出人才的地方。其他行业企业都有一些职业经理人过来加入美的。据说美的人的职业意识比较强，存活率比较强，而且美的的高管是自己培养的，很少从外部引人。因此美的非常值得研究。

一、完整事业部制批量造就了人才

美的最大特征，在于它是在中国实行事业部制最成功的企业，它的人才的培养和选拔体系都与组织方式紧密相关。美的是一个很早就创业的企业，1968年成立，1992上市，所以在一开始产品线就做得很长，大品类的产品很多。美的很早就进入过很多领域，如电风扇、微波炉、空调等，在1996年时停止增长了。因为产品线过长，业务复杂，管理复杂，当年的业务就停止了增长，出现了负增长。在那个时候美的做了事业部改造，开始在1997年把一个公司分成三个事业部，到1998年变成5个事业部。值得关注的是美的做的是完整事业部，那时刚刚26亿的体量就把公司拆成3个事业部，第二年被拆成5个事业部。在拆事业部时，美的就发现人才不够，因为每个完整事业部就是一个完整的班子，要有总经理、业务总经理，要有管人的、管生产的，所有人才缺口很大。当时美的的想法很朴素，没有那么多人怎么办，事业部必须要做，如果不做，管理的复杂度高到企业无法承受，亏损问题解决不了。所以美的在1997-1998年将大量的干部破格提拔.很多年轻人，在一个岗位上没干几年，就从一个部门员工提拔为一个部门经理，甚至从一个业务主管提拔为事务部副总，或是营销总监。事业部的扩张，使得很多年轻人被提拔上来。

当时美的何享健有一个朴素的想法——没关系，原来是一个公司，现在是分成5个事业部，做砸2个不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上来了。现实状况是，这些干部的成活率还是比较高的。美的后来总结，它的大量干部都产生在每次分拆的时候，所以形成一个特有的说法——干部是分拆出来的。

二、美的筛选干部的三个机制

而美的拆成事业部后，对提拔上来的干部，用三个机制来过筛子，搭起来了一个链的舞台。

1.高授权。美的授权机制是最完整的，也是最彻底的。例如业务员发现竞争对手调整价格了，在短时间内，业务人员有权利自己决定应对的策略。

2.高绩效。在美的文化中，分了这么多的经营实体，那么就按经营绩效来排座次。

3.高回报。美的的经理人，身价还是很高的，二级的总裁是在千万级，事业部的总裁在大几百万级。MBO的时候，副总可以占到1%的股份，这就意味着过亿的身价。对于美的经理人，有了这个舞台，高授权，高绩效，当然有高压力。

所以，美的用这三大机制——高授权、高绩效、高回报，也可以说是文化，既给组织切分、提拔的人才过筛子，又给他们提供平台和舞台。在美的，有几个浪潮几批人才，人才的基本梯队就建立起来了。1997-1998年有一批被提拔上来的，后来成为骨干；2001年，划分集团的时候，又有一批；2003事业部进一步细分的时候，也有一批。美的每次大的组织调整，切分事业部时，在切小责任单元的过程中，大量的干部就能脱颖而出。

美的这种做法，印证了德鲁克当年说的话：一定要在人犯的错误不足以对企业造成致命伤害的时候，把他提拔上来，才能让他历练出来，成长为人才。美的对此体验是很深的。

华为、小米、美的的启示：企业解决人才问题的三个共同点

从华为、小米、美的这三个案例，我们可以得出启示，解决人才问题，有三个共同点：

1.用事业吸引人。事业就像一面旗帜，业务有想象空间，人才才会集聚到你的大旗下。一切要以业务为中心，企业的业务要有想象力。业务有扩张方向、有增长的空间，这样人才能够配置到好的职位，机制才能调动人。

2.用机制留人。所谓机制是吸引人的具体的手段，所谓事业吸引人，是业务吸引；但留人还是要靠机制，机制上则是敢分权，能分钱，才能把人留住。否则事业再好，也是老板的，机制就是要把事业和员工关联起来，让员工从事业发展中取得成就、获得利益。

3.管到位用人。大多的时候企业都知道自己需要什么人，但是管不住，管不住就会有大量沙子进来，不能满足要求的人进入核心队伍，是对核心队伍的稀释。所以关键的环节必须管起来，管住了，才能把人真正引导到需要的方向。

中国的企业，在第一和第二点上，做得很棒了，在机会和业务上都有好的构思，差距最远的还是在管理。管理是一件非常繁琐的事情，在业务上、机制上的关键点，都用具体的管理活动管理起来，这是最难也是最有必要的，是企业持续培养和供应人才的必由之路。