过去四十年，中国发生了翻天覆地的变化，每一个行业都英雄辈出，家电作为最早充分竞争的行业，更是后浪推前浪。
今天致敬四十年的这位，勇立潮头三十多年，至今依然在一线拼杀。他曾为企业改制押上全部家当，因为一起并购风险，焦虑到要靠安眠药睡觉。
现在回过头，他说自己“做了37年企业，很享受这个过程”，未来只要方向对，不怕路遥远。
他便是TCL集团董事长、CEO李东生，这是他的故事。


口 述：李东生
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

01 同学少年，时代造英雄

我是恢复高考后的第一届大学生，当时是在知青农场，和很多年轻人一样，高考改变了我的命运，拿到大学入学通知书时很兴奋，心情无以言表。
四年大学生活很快过去，那时中国改革开放从农村到城市推进，我回到家乡惠州参与了第一家企业（也是中国第一批中外合资企业——TTK家庭电器有限公司）的创立，一步步走到今天。
我们那一届同学有很多做企业的，其中很多都是企业的负责人，包括创维、康佳。
在广东经济界，除了做电子、机械的，那一届出来成为成功的企业家、管理者的挺多。能有这个成功，我们感谢这个时代，这个时代创造的机会是我们这一代人能成功的基础。
我记得大学毕业的时候，学习成绩最好的那一批同学很多到国外去了。20年后，我们有一次聚会，那时候，在国内，事业有成就的同学比例更大，在国外的基本上是工程师，有些是大学教授，也很有成就，但是，基本上没有成为企业家的。
这个变化，最重要的是我们经历了伟大的时代。所以，对于我们这一代人来讲，经历了改革开放40年，从上大学开始到37年的企业历程，回想起来，心中非常感慨。

02 第一桶金，始于磁带业务

从1981年公司初创到80年代末，企业完成了原始资本积累。那时候，中国企业从一个非常低的起点开始，是一个严重的短缺经济状况。
大学毕业的时候，我记得还是大量用各种购物证，不是有钱就能买到东西，要有相应的购物票，什么东西都短缺，这意味着市场有巨大机会。那时候胆大，敢于尝试，就能有很多机会，可以说几乎做什么东西，只要你把东西做好，都能赚钱。
当时，国内的录音机快速普及，特别是广东，有大量磁带的需求，这给我们带来了第一桶金。
然后，我们做电话机，当时在惠州用的电话机还是摇把子的电话，我们一下子跳到做程控电话机，当时还开发出国内首款无源的延伸电话，这个是突破。这个产品技术的创新使得我们在电话机产业能取得非常好的业绩，电话机也奠定了TCL的品牌。那个阶段是公司高速成长，完成初始资金积累的阶段。
那时候，中国经济也快速成长，大量接收国外先进国家的经验。当时的香港也非常先进，他们的知识，他们的管理方式，他们的产业经验，都非常值得学习。
改革开放在广东最早进来的是一批港资企业，当时香港的制衣业和电子业是两大支柱产业，这两大产业支柱在80年代逐步移到国内，先是来料加工，少数的是合资企业。那时候，广东的改革开放，对全国的改革开放有非常好的影响和辐射作用。

03  押注改制，投入全部家当

1996年，时任惠州市市长李鸿忠提出企业下一步发展方向是体制改革，他比其他人更早看到这一点。所以，我们体制改革的方案从1996年就开始制订，相比广东省其他地方，我们走的比较靠前。当时，李鸿忠市长提出了明确要求，必须要在现有的法律法规框架下进行。
如果要在这个框架下进行，方案设计就非常困难。如果当时拿的是红股就比较简单，我们就马上能得到一部分股权。但我们一定要实实在在的股份，要获得与大股东同样的权利，这就一定会动到资源。
虽然政府给我们企业没有投一分钱，但我们是用政府的政策资源发展起来的，当时我们集团的净资产有3亿多，这全部归地方政府。最后，税务总局为TCL改制出了一个文，给我们规定了税率，允许我们递延交税，这样在政策上帮助我们顺利实现改制。改制的结果，政府是最大的受益者。我们从5年1亿多税收，到10亿多税收，对社会贡献大。
员工没有太大的质疑，这个方案很有挑战性，但是承担的主体是我。我当时把自己的财产50万抵押给政府，如果达不到目标，我所有家当就赔给政府。虽然最后得到的奖励金额和我抵押的财产不成比例，但毕竟我把身家全部押进去，政府作为大股东，还是把经营的权利给我。
但是有了授权经营，就有约束。在5年当中，经营权给了，是协议规定的，我就可以放开来做，做很多经营决定的时候，不需要请示政府，每年给政府做汇报。政府看到企业不断发展，也不质疑了。
这个方案当时设计出来确实有它的超前性，在方案合规合法方面也做得比较到位。后来，政府向国外的大企业，包括东芝、飞利浦出让一部分股权。2004年，我们整体上市，又吸收了大量社会资本，才形成我们现在的结构，变成了非公企业。

04  痛的领悟，技术买不来

走到技术这一步是近十年，我们在全球化中遇到了很大的困难和挑战，所以一定要在技术创新方面赶上世界水平。
我们当年的跨国并购遇到了困难，其中很重要的原因是我们对技术发展判断的失误。2004年并购汤姆逊彩电业务时，它拥有的彩电技术专利是全球最多的，但是我们没有想到彩电很快从显像管转到显示面板。而汤姆逊的专利几乎全部集中在显像管。我们并购的时候觉得买了一大堆技术，上了一个台阶，实际上这些技术很快就没用了，而新的技术我们又不掌握。
这种情况大大增加了并购的困难。技术转型和并购同时发生，这当中的风险管理非常有挑战。2005、2006年的时候，差不多有大半年，我是靠安眠药才能睡得着的。经历过那场痛苦，再面临困难的时候，就会以平常心去面对：这一仗输了不要紧，我下一仗要赢回来。
所以，当时的代价非常大，困难挑战非常大，差点没有活过来。其中重要的原因是我们积累的技术能力不足，所以“工贸技”是我们过去十多年切身体会的，我们要逐步把更多资源投入到技术研发。
华星光电在2009年立项的时候，手上并没有技术，也没有产业经验，这个技术买不来，全球做这个产业的公司屈指可数，台湾、日本、韩国，不超过十家，这些公司不会对外输出技术，所以我们搭建了全球化团队。
在台湾、韩国引入了一批有产业经验的人，我们国内又招聘了一批年轻的工程师，从零开始创立我们的业务。经过9年的发展，华星光电在全球半导体显示产业中具备很强的竞争力。截止2018年6月，华星累计申请中国专利12,672件，美国专利7,190件，核心技术专利能力居中国企业领先水平。在重点布局的量子点领域，累计申请专利648件，全球排名第二，这是一个巨大的突破。

05  读曾国藩，不断学习反思

对于TCL这轮并购，大家讲得比较多的是“鹰的重生”，那是我们在全球化过程中摔了跟头，但是我们不能就此倒下，要把当时通过并购形成的基础，把全球化能力真正建立起来。
我一直不同意一个说法——TCL跨国并购是失败的案例，没有跨国并购，就没有后来全球化的TCL，只不过我们付出的代价非常大，遭遇的困难比预想的多，但是我们活下来了。活下来后，并购建立的能力就慢慢积淀，成就了全球化的TCL。
之所以写《鹰的重生》，一是跟我性格有关，我比较喜欢学习、反思。我当集团的董事长是在1996年，当时才39岁。当了企业最高阶的领导，就意味着很少听到别人对你的批评。在这种情况下，如果没有一种反思的习惯，会不停地犯错误。
在学习当中，也受到一些人物的影响，比如我比较喜欢读曾国藩，他是近代成功人士当中反思特别突出的，我认为这一点造就了曾国藩的成功。在中国的文化里，本身就缺乏一种批判精神，特别是当领导后，别人对你提意见就比较难。所以，反思的习惯非常有帮助。
2014-2016年，TCL企业发展是停滞的，如何为企业发展注入新的动力，在哪些方面要下功夫，这是正在推进的新一轮的变革创新。我们当时提出转型在2014年，但是这个转型没有成功，我们要反思为什么没有成功。这轮变革，我们就要找到为什么没有落地的原因。
越有历史的企业，被大企业并购的几率就越高，这不断刺激企业组织这个集体，让大家对外部的变化能有更敏感的反应，这样，我们才能保持企业的活力。这轮变革的成果在去年初步显现出来，今年，我们的改善是持续的。
在公司初创时期，公司非常有锐气，成长非常快，能够快速超过很多老牌企业，当时我们还不觉得自己有锐气，没有过往的成功包袱。今天我们意识到TCL已经成为很有历史的企业，就算你意识到要改变，都不是那么容易。
如果不是企业有一个变革创新的文化基因在推动，TCL可能很难走到今天。

06  聚焦资源，给组织做减法

面对全球的竞争，我们公司的战略更为清晰，简单讲就是我们要聚焦我们的资源，集中我们的资源，聚焦在我们主要的产业里。如果企业的业务铺得太开，竞争力很难真正有优势，这是我们观念的一个改变。
我们首先是做减法，从去年初到现在这1年半时间，我们大概重组、剥离了30家企业，企业的数目少了，企业的销售收入同比好像下降了。整体来讲，我们整体营收的增长不大，因为有一部分业务剥离出去了，我们希望这个改变让其它产业的竞争力提高。
做完这一步减法，同时做企业组织的调整。这方面，我们一直倡导的是“简单、高效”，所以这一轮组织变革很重要的一点就是要优化组织流程，提高我们的效率。这一轮变革，高管团队平均年龄下降了5岁，这是很大的变化，各个层级的干部年轻化都有很大的改善。
这种重组会让受到不利影响的人尽量减少，但是重组也做得比较到位，这种变革就得到更多人支持。当然，总有人会失落，会在当中有挫败感，会在当中被淘汰，会影响他的利益，这是不可避免的。如果企业不这样推进的话，就没有竞争力。
对于我自己来说也是同样的道理，我今天在企业的领导岗位，我必须要有能力带领企业往前走，很多事情要自己先想明白。如果有哪一天感觉自己的能力是企业发展的瓶颈，我就应该退下来。因为企业是社会的，作为企业领导人必须对企业的股东、员工负责，带领让企业更好，如果做不到就退下来。

07  “做企业37年，我很享受这个过程”

我大学毕业就是做工业，已经不太会做别的东西了。当然，这是玩笑话。
TCL的起步和发展过程以工业为特色，所以我们企业的能力也集中在工业。我们尝试过做其他的投资，包括房地产，但是在这个领域里，我们并没有优势，所以很快就退出。我参考很多企业成功和失败的教训，发现要成功一定要有聚焦，所以我们坚持做实业，我认为这个是对的。
在做实业的过程中，我切身感受到，中国的竞争力是建立在实业基础上，中国是14亿人口的大国，没有实业的基础，服务业是很难发展。
我前两天看了一个统计数字，服务贸易中国是逆差的，因为中国人出国旅游太多了。这不代表中国经济的竞争力，中美贸易战很明显体现出来，敢不敢开打、怎么打，最基础就是实业能力。
有一句话，只要方向对，不要怕路远。在制造业，大家说实业很艰难，到这个阶段，打的都是硬战，啃的都是硬骨头，这个阶段依然会很艰难。
作为一个特别是做实业的创始人，一定要有一个梦，一个愿景，要能够为国家的强大、民族的复兴承担这种使命和责任，也就是说你要有金钱以外的追求。很多企业家到一定的程度，金钱多少对他生活影响并不大，这时候他的动力更多不是来自金钱，而是一种理想、信念、责任、使命。
另一方面，这也意味着巨大压力，所以能够坚持下来，你要享受这个过程，我做37年企业，我自己很享受这个过程，我能够在每次成功当中获得自己的一种愉悦，这样才能走到今天。更重要的是我不是一个人走，我们整个团队，一帮兄弟姐妹和我一块走，所以在这个过程中大家相互激励更容易突破。