04、股权激励什么时候做

创业初期：公司初步建立，人才是关键，主要针对合伙人级别的股权激励，往往采取实股股权进行激励；

成长期：公司已经迈过初创生存阶段，处于快速增长阶段，是实施股权激励最好的阶段，核心高管给予实股股权，核心技术人员与中层人员可以考虑期权或虚拟股权方式；

成熟期：公司已经具有较大规模与行业地位，公司会考虑进入资本市场，上市前需要有一轮股权激励，主要考虑实股股权激励；

衰退期：到了高成长之后的衰退期，股权已经没有吸引力了，应该以现金激励为主。

以上企业发展四个阶段非股权激励的方式同样能达到很好的激励效果，比如奖励基金的设定。

初建：创始合伙人团队的搭建，主要在于创始合伙人之间的股权设置，并且考虑预留后续合伙人加入及团队股权激励因素，预留股权一般由大股东所代持为主；

天使轮-A轮-B轮融资：投资机构进入公司，一般都需企业做一轮或多轮股权激励计划，实股多为持股平台模式，或期权模式；

新三板：挂牌新三板前的股权激励需要综合新三板的股权激励规定及后续IPO一些要求，建议挂牌新三板需要提前将持股平台设立，持股平台比例可以适当放大，以免挂牌后，无法设立持股平台；

Pre-IPO轮：上市前的融资及考虑是否再做一轮股权激励，如果做需要考虑股份支付影响公司净利润问题，建议充分考虑股权激励实施对公司净利润影响是否符合IPO申报要求。

05、企业实施股权激励几个关键时点

初创期：创始合伙人股权分配设置，并且充分考虑后续合伙人及团队股权激励股份预留；

成长期的一轮或多轮融资期：一方面投资机构进入后的资本方要求，另一方面通过融资给予公司一定估值的体现，有利于给予股权激励对象一个好的预期；

新三板挂牌：新三板挂牌也算企业发展一定阶段的对前面成果的总结与规范，以及进入资本市场的开端，挂牌新三板前做一轮股权激励给予做出贡献的员工激励，预留股份以吸引外部人才；

被并购：在被并购前，做一轮核心骨干的股权激励，有助于锁定骨干并完成业绩对赌要求；

IPO：IPO前做一轮股权激励，给予核心骨干一个交代，并且绑定朝着IPO目标进行奋斗。

本期核心介绍股权激励操作的流程与股权激励方案制定关注点。

1股权激励操作的基本流程

股权激励操作实施没有想象的那么简单，拿出一些股权或期权分给核心员工就完事，我们要回到我们为什么要股权激励，做股权激励的目的与意义何在，其实分股权或期权不是目的，通过分的手段达到激励员工进而提升公司业绩和加快发展才是最终目的。因此在股权激励实施的过程需要有一套详细的流程与步骤，充分挖掘核心员工的诉求，制定适合公司发展需要的合理方案，并且签署合法合规的协议，充分保障公司与员工双方的权益，同时可以在公司内部召开一个股权激励动员大会，给公司员工公布与解释股权激励规则与制度，让已获取股权激励的核心员工看到拿到股权或期权的价值，激发斗志、加倍努力，与公司共同实现股权增值，同时让这一期没有获得股权或期权的人员看到股权或期权授予标准与期望，通过自己的努力达到获取公司的股权或期权的标准，真正实现实施股权激励的目的。

一般的股权激励操作流程包括如下图所示的四个方面：

调研诊断：需要对公司现有拟激励的核心人员做充分的访谈（也可通过调研问卷辅助了解），了解其对股权激励的了解程度、相关诉求，以及对股权激励定价有什么建议、是否愿意出资、如出资有困难，更愿意接受哪种方式去解决出资问题等。同时需要了解公司现有的股权结构、未来资本运作的规划、公司目前的财务状况（如每年净利润水平、是否有投资机构进入、如有投资估值多少、现有每股净资产多少）。

方案设计：方案的设计是股权激励的核心内容，通过前期的调研诊断及结合公司处的行业、未来资本运作规划、实际控制人一些想法，制定出公司的股权激励的初步方案，初步方案提供给公司核心股东、董事会（如有）等决策层进行讨论商定。股权激励方案的制定按照10D模型，核心包括定目的、定对象、定模式、定载体、定数量、定价格、定时间、定来源、定条件、定机制。

方案实施：前期的股权激励方案通过公司决策层通过后，很重要的一步就是在公司内部召开动员大会，让拟授予对象和未授权对象都清楚公司的股权激励规则，为后续激励对象签署协议打下基础，实际案例中，很多公司在前期没有做会议解释股权激励的内容，直接拿个协议给激励对象去签署，给人感觉很不好，一方面大部分核心员工对股权激励比较陌生，另一方面协议很多条款搞不明白，造成很多员工一脸茫然或认为公司在给自己下套，本来是一件很好的事情结果达不到效果。动员大会是一个必不可少的流程，开完动员大会后留足一定的时间期限（如一周内）让拟激励对象去消化和考虑，有什么问题和疑虑及时提出来，给予解答，后面就是相关协议的签署及缴款及工商层面的变更事宜。

管理优化：很多人认为股权激励的实施完成后就万事大吉，方案的实施完成仅仅是股权激励的开始，后续我们需要对这个方案进行管理与优化，有条件的公司可以成立相关负责小组，初创或小规模企业就由实际控人直接负责，要对股权激励的实施过程中的进行动态调整，如有些激励对象的辞职或新的激励对象的加入，以及每年绩效考核结果对应的股权激励层面的授权标准调整等，以及在原有方案的基础上考虑下一期的股权激励事宜。

2股权激励方案制定需要关注点

在开始股权激励方案制定的之前，有必要对公司初创股权设计、公司治理结构、公司激励体系构成、公司激励体系有效工具和模式等做一个介绍。

关注点1：初创创始人股权设置与分配

核心的建议如下几点：

1、公司初创创始人原则上不宜超过四人（创始人为2人、3人较为稳定，除非带头大哥具有非常强的号召力和影响力，并且持有绝对控股权）；

2、创始人组建公司不应平分股权，股权要有明显的梯次，做到权责利对等，要有带头大哥，并且拿较大的股权；

3、创始人分配股权时要充分考虑预留股权激励（设立股权池，前期多为代持）、以及为吸收新的合伙人预留，以及后续融资和资本运作的考虑（控制权问题）；

4、初创股权分配要有动态调整机制，根据贡献有个后续动态调整机制（一般较难，避免有些合伙人实力无法胜任公司后续发展，而持有过多股份造成其他贡献人不平衡），中途合伙人退出转让约定。

小米科技案例

小米科技在2010年创立时，规模是含7位合伙人的14人团队，后续王川创始人加入。

小米科技八大创始人为：雷军、林斌（原Google中国工程研究院副院长，曾参与微软亚洲工程院创建并任工程总监）、周光平（原摩托罗拉中心高级总监，主持设计“明”系列手机）、刘德（原北京科技大学工业设计系主任）、黎万强（原金山词霸总经理）、黄江吉（原微软中国工程院开发总监）以及洪峰（原Google中国高级产品经理）、王川（多看创始人，也是雷军天使的项目，专注于改良Kindle的阅读系统）。

小米科技成立于2010年，成立之初估值就达到2.5亿美元

关注点2：公司治理结构及控制权问题

在这里主要提醒三个核心的股权比例，67%、51%、34%。

1、67%，拥有绝对控制权

67%：拥有绝对控制权，占到三分之二，能够通过股东大会决议，有权修改公司章程、增资扩股等重大事项，公司章程是除了《合同法》《公司法》之外，能够约束股东权利和义务最重要契约。

2、51%：拥有相对控制权

51%：拥有相对控制权，占比二分之一以上，通过股东大会决议，可以对公司重大决策进行表决和控制：比如制定董事会和高管的薪酬，以及股权激励等。

3、34%：拥有一票否决权

34%：拥有一票否决权：占比大于三分之一，对于股东会的决策，有直接否决权。这是针对67%而相对设定的。

其他几个股权比例可适当关注。如下所示。