导语

温州医科大学附属第一医院自2010年开始，就在着手解决“看病难”问题。其解决的切入点，是以“就诊流程再造”方式出现，以信息化技术应用为手段，以院领导到现场做宣传和鼓动为组织，成功地解决了“看病难”中最大的难点——排队问题。

郭毅  孔佳南  余园园  | 文

“看病难”已成为一个普遍存在的社会性顽疾，其中最为引人瞩目的现象是，在医院里，到处可以看到众多患者处于“排队状态”：排队挂号、排队候诊、排队缴费、排队检查、再次排队缴费和排队取药。一次只用3～5分钟的就诊过程，伴随而来的排队时间要数倍甚至十数倍于就诊时间。

可以说，“排队的烦恼”主导了整个患者就诊过程，也直接影响了患者就诊状态，形成了“就诊的烦恼”：假定你是一个患者，等你进入就诊室，会发现前面的患者还在“纠缠”医生，问个不停；当你终于可以坐下来就诊时，排在后面的就诊者急不可耐地进来站在一旁，或先前的就诊者返回来继续询问医生，再或手持检验报告的患者突然进来，打断正常的询诊过程并寻问医生意见。在此种场景下，患者既无就诊上的释放感，更无其隐私上的安全感。与其说“看病难”，不如说是“看病烦、看病累”。

对此，社会舆论和部分业界专家习惯于将“看病难”与“制度缺失”联系在一起，主张ZF要开放更多的医疗资源。此等批评声浪，不禁让人想起了泰勒的“科学管理”。泰勒所处的时代，劳资关系对立严重，社会上激烈地批评企业主对劳工的压榨。但泰勒认为，这是缺乏合理化管理的缘故。他主张，采用科学管理的手段和方法，在减低工人劳动强度的同时，提高工人产出的工作效率。他和其他效率专家一起，将大工业时代的产出效率和缓解劳资冲突成功地结合在一起。

事实也正是如此，一百多年来，科学管理和技术革命与工艺革新相结合，不断创造出一个又一个的“管理奇迹”。

温州医科大学附属第一医院（简称“温医一院”）自2010年开始，就在着手解决“看病难”问题。其解决的切入点，是以“就诊流程再造”方式出现，以信息化技术应用为手段，以院领导到现场做宣传和鼓动为组织，成功地解决了“看病难”中最大的难点—排队问题。

案例的第一部分讨论了“看病难”的表现、问题及成因，并对“如何进行流程再造”予以专门的分析论证，第二部分介绍了温医一院的“流程再造”内容和效果，第三部分分析了“流程何以再造”的过程。

从本案例的分析中，大家可以从中了解到以下几点：

首先，以科学管理的视角来看，“看病难”本质上不是体制问题，而是管理问题，流程再造可以极大地改变或改善组织效率低下；

其次，要提高非营利组织的管理水平，必须要重视“专家型治理”向“管理人治理”的转型。因为，在这些专业机构中，组织管理的重要性尚未引起足够的重视，还是习惯于依靠专家或名人担任机构负责人，这也是一个世界性难题。以“善治（good governance）”的立场来看，靠专家或名人担任机构领导，并非是个明智之举。

第三，“流程再造”需要伴随着有力且有效的组织变革，以国人可以认同的话语来进行，“天时地利人和”，一个也不能少。对领导者而言，谋事在人，成事在天，故顺势造势、设局谋术，方可铸就成功之道。

在上世纪末和本世纪初，国内对“流程再造”有过许多的讨论。讨论的焦点是，为什么大部分组织的“流程再造”不成功？对此，有管理实践经验的读者会说，流程再造成功与否，主要看组织有没有良好的管理基础和组织文化。这话基本正确：犹如一个有机体的基因好坏会影响到有机体生存的可持续性，优良组织的管理基础和组织文化可促使“流程再造”获得成功，并反过来强化组织的管理基础和组织文化。但这话也不完全正确，从本案例来看，这不是一个“绝对前提”：对那些行业技术性强、管理和文化相对薄弱的组织（比如本案例中的医院）来说，只要领导者能够有效地组织和实施，同样可以通过“流程再造”，提升组织的管理基础和组织文化。

总之，本案例给我们的启示是：首先，管理是“事在人为”的主观行为，其关键不仅是管理者要善于辨识问题，还要善于顺应时代发展和民心所在，更要敢于“担当”，敢于拍板并敢于负责；其次，在谋划和实施过程中，管理者要善于“审时度势和循序渐进”；最后，如同泰勒所说，他所提倡的科学管理，本质上是一场改变劳资双方关系的革命运动，流程再造也是一次提升组织管理基础和塑造组织文化的变革过程。