摘  要：面对复杂多变的社会环境，企业的人力资源管理需要打破常规限制，实现与管理情境相匹配的转型。其中，企业员工团队的稳定是人力资源管理的重点，提高其环境适应力是转型的深层次目标。本文参考权变的管理思想，着重探讨企业应对外部环境压力时的管理方略，提出了建立高适应性员工团队的构想。　　关键词：权变理论，员工团队高适应性管理模式，人力资源整合
　　据不完全统计，美国500家公司从2008年11月起裁员人数已经超过40万，其中不乏很多知名企业甚至是世界500强公司。全球金融危机不仅冲击了企业的经营业绩，更深远地影响着企业的管理思路。在企业人力资源管理方面呈现出的变化趋势，如通过裁员压缩运营成本、员工流动加剧等，也为身处大环境中的员工平添了不安全感。经济环境的变化，使企业不得不积极“应变”。
　　与侧重研究企业管理行为的科学化不同，权变理论更强调管理要与情境相符合，以开放的心态看待环境变化，动态处理组织中的各种问题，在特定情境中做出最优决策。权变理论的核心就是“变化”，对企业的管理工作而言，这种变化的观念就意味着企业应关注提升自身的环境应对能力。企业员工团队管理同样需要秉着“权变”的理念，力求以不变应万变。
　　一、高适应性员工团队的管理模式
　　从企业系统的角度看，变化源自外部环境以及企业内部，内外变化激发企业管理模式的转型。构建高适应性的员工团队管理模式，需要依循变化的途径（如图1），针对变化源解决存在的矛盾，并系统性地整合管理工作。综合来看，企业主要的管理工作就在于对外部变化的信息收集及对内部变化的条件完善。

　　依据变化的根源，本文遵循权变的思想，系统地看待员工团队管理问题，将内外情况联系起来，探寻内部管理工作的主动求变，并构建了情境影响下最优的动态管理模式（如图2）。该模型充分考虑到外部环境信息的变化以及自身内部的管理变化，有利于提高管理的环境适应力。

　　（一）人力资源数据及信息管理
　　信息发展的网络化，使外部环境的变化更易于被企业认知。借鉴信息处理技术，企业应当逐步建立人才资源数据库，通过数据管理提供决策所需要的数据与信息，将人力资源机构提升到战略合作伙伴的高度，真正做到将员工团队管理纳入到企业战略管理的范畴中。
　　1.信息数据管理
　　数据库中信息数据的积累不仅是对现有员工信息的收集，更包含对整体大环境中人员变动信息的主动收集，便于企业从宏观上把握员工团队管理工作，避免其管理与内部及外部大众发生冲突。
　　2.与其他数据管理系统的联动支持
　　注意确保系统与其他数据管理系统之间的通畅性，使不同数据管理系统的信息充分共享，通过信息传递与反馈，使信息的利用效率最大化。
　　3.配置信息管理人员
　　培训信息管理人员，以提高其战略思考和分析能力。同时可以考虑从外部引进专业人才或从组织内部寻找、调配数据分析人员，进一步加强人才资源数据库的管理工作。
　　（二）人力资源整合
　　员工团队管理要适应变化的环境，需要进行有效整合。这种整合机制的导入，使企业的员工团队更有竞争力。可以说，人力资源的整合是企业内部应对变化进行完善所需的管理条件，而这种整合机制应从静态与动态两方面构建。
　　1.人力资源的静态整合
　　此阶段主要是对整合企业人力资源管理的各个环节，以提高管理灵活性。面对经济大环境的颓势，传统的人力资源管理方式已然出现了诸多问题，不再适应环境要求，只有积极改变，企业才可能重拾竞争优势（如表1）。

　　（1）人力资源规划和工作分析
　　复杂多变条件下的人力资源规划要摒弃只注重内部需求的眼光，从组织战略和长远发展的角度设想未来所需人才。企业具体可从四个方面的工作入手：一是要明确企业发展战略和远景；二是要分析企业人力资源的内外部环境；三是做好未来的人力资源需求预测和供给预测；四是根据未来需求与供给差异做好各种人力资源的招聘计划、培训计划、人员调整计划等等人力资源工作。根据未来的人力资源需求进行企业人力资源建设和管理，可以保证企业不同成长阶段人力资源的需要，同时也保证了企业成长的人力资源适应性。对未来人力资源的数量和质量进行分析预测后，需要通过工作分析的方法对具体的工作岗位进行描述，形成有针对性的职务说明。在工作分析方法运用上力求多样化，并结合工作性质与外部环境采用最适合的分析方法。这样形成的职务说明会更有前瞻性，也更利于指导岗位上的员工发挥应有的作用。
　　（2）招聘管理
　　欧莱雅的战略性招聘，从一开始就将其参加对象锁定为全球顶尖的MBA，保证了参赛者的素质和能力。而通过激烈竞争和层层选拔，在商业策略竞赛中脱颖而出的优胜者无疑是精英中的精英。欧莱雅从这样的群体中挑选其未来管理人员的预备队，无疑保证了候选人的素质。同样，它也注重校园招聘，并创新了自己的校园招聘计划，把纯粹单向的招聘，变为大学生与企业双向互动的校园大赛，让大学生不论结果成败，皆能在参与中提升自己。欧莱雅在创造性招聘方式的运用上，强调不限专业、不设笔试、面试中不涉及行业专业知识，而更关注求职者的个性特点。从其招聘方式中，我们不难发现欧莱雅具有针对性的招聘渠道，并且打破了传统，力求多方面考察应聘者。因而，公司从选人初始就奠定了之后的成功，也正是由于员工的优秀，才使得欧莱雅在复杂的经济环境下依旧傲视群雄，2008年在中国内地销售69.52亿元，较上年增长27.7%。
　　这种具有针对性、创造性的招聘模式启示我们，企业的招聘管理工作要注重积极开辟吸引人才的渠道，开发选拔人才的方法，逐渐树立雇主品牌。只有这样，才可能针对不同候选人权变地设计招聘策略，有针对性地评定企业所需素质，为未来的员工团队建设奠定人才基础。
　　（3）培训管理
　　正是由于培训需求的多样性，企业才需要根据员工的发展阶段来制定相应的培训课程。引入阶段开展入职培训；成长阶段通过工作导师制、岗位轮换等形式，通过老员工带领新员工实现共同成长，并使员工在工作决策时有大局掌控意识；成熟阶段不断开展技能与管理知识的再培训，时时保持员工工作的高效性；而到了衰退阶段，着重在于接替辅导，推行接班人计划。相比之前需要培训时再开展课程的管理方式，新时期下企业的培训更要积极主动，全力营造全员培训的氛围，打造学习型组织。
　　江淮的“40＋4”培训模式，成功地概括并体现了其新型的学习理念，培训内容由公司根据企业各岗位的素质要求和业务要求确定，设基础课、专业基础课和专业课，并按单位组成团队进行集中培训。培训内容根据员工的发展状况与企业的战略目标进行调整，构成了全员学习的整体架构。学习型组织理念的提出是江淮战略转型的标志。自此，江淮迈入了持续发展的新阶段，并凭借独到的培训方式，形成了鲜明的培训特色，更给企业带来了生生不息的向上活力。
　　（4）绩效管理
　　大环境影响下的企业绩效考评不能仅仅固守业绩考核，越来越多的企业开始引入BSC平衡计分卡的方式，从财务、客户、内部流程和成长发展四个方面设定考核标准，从而全面测评企业的绩效。除去经常使用的财务指标以外，客户满意度、相对市场占有率、培训覆盖率等都成了恒定的考核指标。这种绩效考核体系的设计能应对任何环境变化，从而在不同侧面真实客观地反映企业经营状况，为后续的激励措施提供准确参考。
作为国内客车制造行业的领先者，宇通客车在市场上捷报频传，而支撑公司前台骄人业绩的是一系列后台的管理体系，尤其是变革后的绩效管理机制。宇通客车从战略导向、过程监控、责任主体、双向沟通和无缝激励五个方面完成了绩效管理机制的转型，形成完整闭环。通过战略地图和平衡计分卡将年度战略重点转化为关键绩效指标，并层层分解到各层组织和岗位；在追求业绩的同时，宇通将客户满意、员工满意等和企业业绩有效链接，通过沟通和监控，全面提升企业综合管理水平，从而打造了企业健康可持续发展的能力。
　　（5）薪酬管理
　　股权激励、菜单式福利计划、员工帮助计划等等，已经扩充了企业薪酬管理的方法。管理人员要从企业的价值导向和战略目标两个层面考虑薪酬架构，并对内部各类人员进行价值序。多种形式的激励既要满足员工需求，也要能增加其忠诚度。
　　诺基亚在中国公司发放节日现金福利，推行人性化的薪酬制度；保柏集团一直推崇坚持的优厚员工福利等，都体现了薪酬体系设计的公平性与竞争力。大环境下，优秀的公司通过完善的与环境匹配的薪酬体系留住了关键员工，进一步提高了核心竞争力。因此，静态整合中的薪酬管理工作只有切合环境的变化，才能最大限度地避免冲突，保持薪酬留人。
　　（6）职业生涯管理
　　惠普能吸引留住并激励人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向员工提供良好的成长和发展的机会。其中帮助员工制定令他们满意而具体的职业发展计划是一个重要因素。让参加者进行自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划，这是惠普开设职业发展自我管理课程的两大内容。成功的员工职业生涯管理使惠普拥有了优秀的员工团队，并积极为企业的发展做贡献。
　　借鉴惠普的做法，必须让企业的职业生涯管理工作切实可行，通过评估确定培训方向，为员工构建职业发展通道。无论员工属于管理类还是技术类，都能在企业中明确自己未来的发展方向。当然，这些信息也可成为企业制定总体人力资源规划的参考，并对其他管理工作起到了反馈指导作用。
　　2.人力资源的动态整合
　　随着知识经济时代的来临，知识管理咸为企业获取竞争优势的来源。而人力资源的价值体现正在于其拥有的知识，对知识的管理正是对人力资源的动态整合。知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使其能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。
　　施乐公司早些年前就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。通过设立知识主管，在内部建立“知识地平线”网络，在员工中实现了信息共享；同时施乐在内部网络基础上建立了知识库，将公司的人力资源状况、职位技能与评价方法、客户与竞争对手信息以及研究人员的文献报告等纳入其中，有助于知识主管对员工的管理，也可以帮助员工了解公司及自身工作情况。随着这一体系的逐渐完善，施乐改进了其营销方式，以对销售和维修部门员工的知识管理来了解客户的需求，变客户为合作伙伴，充分挖掘了客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展，获得了成功。因此，关注企业的知识管理，即是在关注企业的人力资源优势和竞争能力。
　　（1）鼓励知识创造
　　对于内部拥有知识才能的员工，企业应该鼓励其发挥并创造相关知识，采取奖励措施；对于企业外部的知识体系，则要积极汲取，努力内化为自身具备的知识。在知识创造过程中，企业不仅要注重新知识的产生，更要关注旧知识的更新与完善。通过建立知识库的形式，将技术和管理知识纳入其中，并根据分类框架或标准进行组织并存储，经过辨析寻找与环境匹配的知识体系，鼓励员工在工作中运用，从而不断提升员工团队的知识水平。
　　（2）优化知识传播过程
　　知识传播的过程主要分为三类：显性知识、隐性知识及实践知识的传播。在员工团队中加强显性知识的宣传力度，使之成为全员行为的知识指导基础；通过内部学习，如“师徒关系团队”、“企业外部聚会”、“内部网络论坛”等形式，让员工团队拥有的隐性知识经过交流实现共享；不断强化“干中学”的过程学习模式，实现实践知识的普及。这些举措都是为了优化知识传播的过程，使企业最大限度的运用知识库，促进组织创新，提高自身整体实力。
　　（3）加强知识整合
　　知识整合是对企业存在知识的综合管理，并且要不断依据环境变化的情况，整合出对企业有利的知识体系。这也相当于一个反馈过程，通过对知识的不断检验，找出符合企业发展的知识，即拥有该类知识的人才，将其纳入到管理的范畴中，并以知识管理的结果指导企业管理方式的转型。
　　人力资源的静态整合目标是使组织配置到最优秀的人员，由个体资源逐渐转化为组织资源；而人力资源的动态整合目标是使企业中员工能够进行最有效的合作，形成一个整体。基于环境对管理的影响，引入人力资源数据信息管理，则构成了员工团队管理的新模式。这个管理模式体现出环境变量的作用，又强调了企业内部的管理要时时学习更新，主动适应环境变化。
　　二、管理模式转型中的企业基础工作
　　管理模式的转型是为了构建高适应性的企业员工团队，而环境影响下的转型要求需要企业的基础管理工作予以支持。
　　（一）精细化管理
　　关注细节是一种理念，更是一种态度。无论环境的变化如何，企业对细节的把握才能通向成功。沃尔玛是以注重细节赢得生意的典范，它的精细化管理已经成为全员的行为准则。因此，企业首要的任务就是向员工灌输这种理念，从思想根源上要求培养员工追求精细化的思维方式；其次，秉着精益管理的思想，对管理的各个环节，如预算管理、成本管理等加以控制并规划，明确各项管理制度；再次，在做精做细管理的同时，解决企业存在的非标准化、低标准化和管理粗放的问题，通过精确计划、精确决策、精确控制、精确考核、完善制度等方面建立科学管理模式，逐步形成精细化体系，提升企业的素质；最后，即是对管理的执行要持久长效，通过层级传递、调动员工的积极性，真正落实精细化管理。
　　（二）柔性管理
　　柔性管理是知识经济和全球化经营下的新要求，讲求以管理的柔性化来激发人的主观能动性，通过“以柔克刚”应对刚性竞争的需要。其理念的内涵就包含着对变化的管理。复杂环境下的企业管理工作要增加柔性，以此来识别潜在的需求和市场，进而预见到变化并自如地应付变化；并且通过系统思考，打破原有的心智模式，实现自我超越，不断学习以主动适应外部环境的变化，实现经营管理的转变；此外，要坚持客户需求的经营导向，在市场、技术、管理上创新，建立符合环境变化的层级结构，通过企业管理流程的再造，提高管理的适应性。
　　（三）领导者培训
　　管理工作的转型需要领导者决策并推进实施。面对变化的环境，领导者需要不断地进行自我培训，学习外部行业环境的变化趋势、发展动向以及管理前沿动态；作为员工的精神领袖，保持领导的高效性以及灵活的应对变化的管理能力，同样需要领导者具有相关的精神品质与个人能力。只有领导者通过培训提升自身技能和管理知识，才能对整个企业的管理进行指导。如同基石一般，领导者的支持会为员工团队管理模式的建设奠定成功的基础。
　　（四）企业文化建设
　　任何环境下的企业文化建设都尤为重要。当前环境下，企业的文化建设更应注重加强与员工的沟通与交流，保持沟通渠道的畅通，让员工及时了解环境给企业经营带来的影响，理解企业所采取的策略；同时，企业要多组织积极向上的文化活动，提高员工的凝聚力，统一员工的思想，稳定员工团队，通过文化的作用团结企业全员，共同应对环境的变化，谋求企业的长远发展。
　　新的时代背景要求企业的管理方式求新、求变，在变化中寻求稳定发展。只要企业不将眼光只局限于自身，把握外部条件与内部管理之间的联系，遵循权变的理念，探寻符合情境下的管理模式，就能打造出高适应性员工团队。那么即使外部大环境再怎么恶劣，这支相对稳定的员工队伍都将成为企业克服发展起伏的生命线。

作者：安徽大学 张薇 杨淑艳 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期