摘 要：组织的变革与人力资源的发展是相互作用的两个方面，只有在正确处理好组织变革与人力资源管理关系的前提下，把握不同组织变革态势下人力资源管理的特点，有针对性地采取相应的人力资源管理策略，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。　　关键词：组织变革，人力资源，策略
　　一、组织变革新态势
　　宏观来讲，企业组织变革正在呈现三种发展态势：法治化（建立法人治理结构）、科学化（强调组织的科学性）、人本化（强调以人为本）。微观来看，组织变革经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制及矩阵制五种组织结构类型的演变，也正呈现出新的发展态势。其主要表现是：
　　（一）扁平化
　　扁平化就是减少中间层次、增大管理幅度、促进信息的传递与沟通。随着知识经济时代的到来，纵高型结构已无法适应企业发展的需要，阻碍了人才健康成长，不利于知识储备的良性发展，按照扁平化的原理变革传统的组织构架已成大势所趋。
　　（二）柔性化
　　柔性化组织强调组织的柔性，包括组成的柔性、管理的柔性、工作时间的柔性；强调组织成分的随机组合和弹性管理。柔性化的组织变革要求人力资源管理部门开展柔性人力资源管理，通过赋予人力资源管理部门更大的权力，使部门经理和有关项目负责人共同制定人员管理的决策，并且通过员工分类管理、团队管理以及各种人力资源外包工作增加企业的柔性。
　　（三）虚拟化
　　组织的虚拟化是指组织仅保留规模较小但具有核心竞争力的部门，通过以合同为基础的外购或外包等形式来实现设计、生产、营销、人员管理等业务活动，它具有快速市场反应、整合资源等优势。虚拟化当中最主要的形式是虚拟组织（Visual Organization）：人员构成将由“组织内”变为“跨组织”；工作方式将由“当面沟通”变为“网络沟通”；管理方式将由“奖罚控制”变为“目标导向”。
　　二、组织变革与人力资源管理关系
　　扁平化、柔性化、虚拟化的组织变革背景下人力资源工作也要进行理念及操作的变革，以保证组织管理系统的顺利升级与运行。为了跟上组织变革的步伐和要求，人力资源管理必须首先处理好以下几种关系。
　　（一）人力资源管理与公司战略的观念一致性
　　人力资源活动与企业战略保持一致，是人力资源管理的最基本要求。对于组织改革，必须要用战略的眼光审视和慎重引入，并找出组织变革中存在的人力资源问题，以促成组织变革和人力资源管理的协调。李琪（2007）提出的以组织变革的阶段性特点和需要改进的问题为导向的人力资源管理新要求值得借鉴（表1）。

　　（二）人力资源管理者与组织变革要求的行为一致性
　　人力资源管理者与组织变革要求的行为一致性要求人力资源管理者要参与到组织变革中来，成为组织变革的有效推动者。人力资源管理者首要的职责就是要为企业的未来塑造远景，将为何需要变革、变革的成本效益等与员工进行沟通，了解与检视整个变革管理的规划与执行。
　　（三）人力资源的流程再造与组织变革要求的过程一致性
　　企业进行组织变革后，员工可能难以迅速适应，这就要求对企业的人力资源体系进行再造。人力资源部门必须把常规工作流程化、标准化。对人力资源管理部门而言，流程再造就是让其从繁琐的事务性工作中解脱出来，有精力从事战略性、高附加值的工作。在实施步骤上，首先要对人力资源再造需求进行评估；其次，取得上层领导的支持；再次，组建人力资源再造项目团队和实施工作组并给予适当授权。
　　三、不同组织变革态势下人力资源管理策略
　　在人力资源部门处理好以上三种关系的前提下，还需要采取不同变革趋势下的人力资源管理策略来具体落实组织变革对人力资源管理的要求。
　　（一）扁平化趋势下人力资源管理策略
　　1.淡化职位等级观念。扁平化组织使纵向晋升途径减少，而这种途径恰恰是传统企业中员工相当看重的，因而人力资源管理要促使员工树立追求技能发展和绩效贡献的思想，淡化职位等级的概念。
　　2.打造矩阵式扁平组织结构，实施矩阵式扁平化管理。矩阵式扁平化管理是将扁平化管理与矩阵式管理相结合的一种新型管理模式。它兼备扁平化和矩阵式的优点，具有节约管理费用、授权灵活、机动性和适应性相适应、资源共享、有利于人才成长等优点。它主要由知识团队构成，强调人力资源是扁平化组织的第一资源，以知识团队为工作核心，在扁平化组织特定的知识链中设定团队目标。
　　3.建立以工作单元为基础的工作设计。以工作单元为基础的工作设计是以自主结合与自我管理的团队或小组为运作基础，对工作进行重新整合与划分的工作单元设计。实现以工作单元为基础的工作设计，要以业务流程为基础，按照工作流程分析方法将整个工作分解成多个工作项目或工作单元；明确每个工作项目或工作单元的边界、绩效目标与工作要求；在团队或小组内部，成员围绕共同的宗旨、绩效目标一起承担责任，通过技能互补和通力协作完成工作项目。
　　（二）柔性化趋势下人力资源管理策略
　　在组织变革柔性化趋势下，人力资源管理需引进柔性管理，对传统的管理方式进行扬弃（表2）。

　　1.授权和员工的全员参与管理。为鼓励授权和员工参与管理，管理者必须创造一个环境，使处于其中的每个人都觉得他对自己职责范围以内的绩效标准和经营效果有真正的影响。授权和员工参与管理的方式有很多，如在企业中建立职工代表大会制度、设立职工提案建设制度、企业重大问题员工协商制度、职工参股入股等，通过授权和员工参与管理，使企业利益与个人利益高度融合，形成兴衰与共的命运共同体。
　　2.实施员工分类管理，增强员工的数量柔性。人力资源管理部门可以把员工分成核心员工和边缘员工，同时使用外包、短期合约、退休延迟（提前）、兼职、工作分享等手段来加强企业的人员柔性（Atkinson，1984）。通过分类管理，企业可以留住关键员工，加强企业的功能性柔性，满足企业柔性管理中对员工数量的要求。但要成功实施员工的分类管理，最重要的工作是识别和保留关键员工。
　　3.管理柔性化团队。柔性组织变革下，人力资源管理最主要的职能就是组建并管理柔性化团队。管理柔性化团队可从三方面展开：第一，人力资源部门应该拥有详细的员工档案，当需要组建新团队时，可以挑选具备完成团队任务所需要的技能的员工，同时可以选择以前有过成功合作历史的员工。第二，人力资源部门要协助员工进行角色变换，要对员工进行及时培训，形成勇于创新的企业文化，使员工不断挑战自我，勇于面对变化。第三，人力资源部门需要在团队解散时对团队成员做出客观公正的评价，并将团队成员在组织内重新配置，为以后发挥更大的作用奠定基础。
　　4.制定柔性激励措施。一方面是物质上的奖励，可采取员工股权制来激发员工的参与感与责任感。另一方面，更应注重使员工感到精神愉悦，帮助员工不断丰富自己。主要措施有：建立共同愿景，使员工具有使命感；企业和员工建立合作伙伴关系，制定灵活的薪酬方案；团队的考核应该强调团队整体目标的实现；应该加强员工之间的沟通和交流。
　　5.加强组织学习。组织学习能够保持组织的革新能力，提高企业的竞争力。人力资源部门柔性职能执行中最重要的任务就是推进组织学习，建立学习型组织，通过组织学习提高组织自身适应环境变化的能力。
　　（三）虚拟化趋势下人力资源管理策略
　　1.实施基于员工服务的“e-HR”管理。“e-HR”是企业采用电子商务模式来改善内部的人力资源运作，既节省了资金又加强了对员工的服务。“e-HR”的人力资源管理策略主要包括：（1）实施基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。（2）实施企业内人力资源管理的自动化。（3）实施人力资源管理的B2E（Business to Employee）。
　　2.实施基于职能分类的人力资源虚拟管理。主要包括：（1）招聘虚拟化。（2）薪酬管理虚拟化。（3）智力资本虚拟化。（4）人员培训虚拟化。
　　综上，我们可以看出，组织变革有力地推动着人力资源管理，而人力资源又是组织变革有效实施的保证，两者相辅相成。在企业组织变革时期，作为人力资源管理者更应密切关注公司战略调整，参与到企业的组织变革中来，把握不同组织变革趋势下的人力资源管理特点，并采取适当的人力资源管理策略，使企业能够应对环境变化，在激烈的竞争中立于不败之地。
　　参考文献：
    1.王养成、蔚剑枫：《组织结构扁平化过程中的人力资源管理》，载《经营与管理》，2007年第1期。
　　2.朱晓辉、凌文辁：《人力资源管理柔性化——柔性管理的关键》，载《商业研究》，2005年第3期。
　　3.苗青、王重鸣：《组织创新前沿：虚拟人力资源管理研究》，载《科学学与科学技术管理》，2003年第2期。
　　4.许大明、梁威：《人力资源管理柔性化与组织变革》，载《商业时代》，2007年第13期。
　　5.李琪：《组织变革与人力资源策略研究》，载《上海经济研究》，2007年第8期。
　　6.张守凤、徐伟：《柔性组织：面对动态竞争环境下企业的理性选择》，载《山东理工大学学报：社会科学版》，2005年第3期。
　　7.柳清瑞、张今声：《网络经济时代的组织变革与创新》，载《中国软科学》，2002年第4期。

作者：湖北大学 谭本艳 赵晓飞 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期