很多企业家都面临这样的困境：公司成长慢、利润薄、士气低、执行差，因而迫切需要调整、转型乃至重塑。在此过程中，企业家面临的问题千头万绪，如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力？企业家需要从组织全局角度分析与诊断，而不能只看到具体问题。

因此企业家需要一套完整的企业重塑体系，帮助提升组织竞争力，使企业再创辉煌。根据对大量企业的观察研究，结合多年管理实践以及企业生存关键时刻的思考与决策经验，我认为企业家要从下面五个问题通盘考虑，才能推动公司重塑的进程：

做什么——我们的业务组合合理吗？

谁来做——我们的队伍行吗？

做没做——我们是否按照预期的时间、路径与结果在推进？

往哪儿去——我们将要把企业带向何方？

我们自己行吗？

这些问题分别对应组织的五个关键要素：往哪儿去即目标，做什么即战略，做没做即运营，谁来做即人才队伍，我们自己行吗即包括企业家在内的高管团队。

本文认为企业重塑首先要明确成为伟大企业的目标（Goal，G），然后制定基于资源禀赋的战略（Aptitude-based strategy，A），通过结果导向的运营（Result-oriented operation，R）以及顶级人才队伍（Talent，T），达成预期的结果。这一切都是在高管团队（Executives，E）的驱动下发生的。这五个关键要素互相作用，称为企业重塑的GREAT模型。

本文将对GREAT模型中的关键要素与落地路径逐一论述。

目标

企业重塑时，企业家首先应当思考：我们要办一家什么样的企业？正确的答案只有一个，即成为一家伟大的企业。

首先我们来谈什么是真正的企业。在我看来，只有那些依靠产品、服务与运营创造价值并获取利润的公司才是真正的企业。那么，什么是伟大的企业呢？企业是否伟大，在很大程度上是由企业家决定的，在此我愿尝试从企业家的角度进行间接探讨。

社会上的企业家大体分为以下三类：

第一类企业家的特征是“挣些钱，是否违规、犯法、有失道德水准无所谓”。他们唯利是图，无视道德和法律，不是真正意义上的企业家。第二类企业家的特征是“财富积累，以依法合规与守德为底线”。第三类企业家的特征是“财务健康，通过价值观引领、专业化服务促进人类社会进步”。他们不以财富追求为根本目标，更多追求的是造福人类、改变世界，他们是在做企业，更是在做事业。只有第三类企业家创办的企业才可能是伟大的企业。

如果你问创业家，创业失败最差的后果是什么？大部分人回答是：把本钱赔光。事实绝没这么简单。企业既能让企业家走上事业巅峰，也能像黑洞一样将他吞噬。

企业家一定要清楚：你可能在制造一台自己控制不了的机器。

企业与企业家是如何被黑洞所吞噬的？这张企业安危空间图从商业逻辑与价值观两个维度出发，将企业划分为四个类型，描述了很多企业从成立到衰败的两条典型路径。

第一条路：企业最初处于右上角，它们专注在某一领域经营，奉行正确的价值观与做事原则。通过这种方式盈利后，经营团队容易自我膨胀，违背商业逻辑，在投资方向、用人标准、运营管理方面决策错误，例如突破投资原则，贸然进入新领域，即右下角的无关多元化之路。无关多元化未必会使企业亏损，但由于缺乏行业经验和应有的积累，企业将处于危险境地。企业此时如果经营不善，有可能变得病急乱投医，不择手段，走到图中左下角，被利益黑洞逐渐吞噬。

第二条路：企业经受不住利益诱惑，突破人生原则，见利忘义，在价值观上迷失。这种企业由于不正当经营必然官司缠身，危机重重，也逐渐会走向左下角的黑洞并难以脱身。到那时，企业家不仅输掉初始投资，而且名誉扫地。

基于资源禀赋的战略

企业目标确认后，企业就需要制定明确的战略以实现目标。

资深的企业家一定能体会到，发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易，而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。每个行业都有强大的竞争对手，因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点，充分利用自身独特的资源禀赋，形成强大的竞争优势。于是企业在战略选择上归根结底需要回答这样一个问题“你是谁，你的资源禀赋是什么”。

1.何为资源禀赋（Aptitude）：资源禀赋年轮

资源禀赋是企业投资人视角下的一把手、高管团队、人才队伍、产品/技术、用户、品牌形象、资产组合而成的价值总和。所有资源禀赋中，一把手（Decision facilitator）位于内在核心，逐步通过高管团队（Executives）和人才队伍（Talent），打磨技术（Technology）、产品（Product）和服务，赢得用户（User）认可，塑造品牌形象（Image），不断增加企业资产（Asset）。这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈称为“资源禀赋年轮”，将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋（APTITUDE）。

2.企业需要基于资源禀赋制定战略（Aptitude-basedstrategy）

资源禀赋战略是以资源禀赋为出发点的战略选择。比如基于供应链优势而选择低成本和海量产品的沃尔玛，基于数据积累和技术优势而拓展云服务的亚马逊，基于创始团队而不断突破创新的苹果，都是从资源禀赋出发制定战略的典型代表。反之，如果资源禀赋与战略方向不匹配，跟风投机，无法形成独特的竞争力，必然危及企业生存。

3.资源禀赋不仅是战略选择的起点，也是战略选择的终点和目标

作为投资人，你希望拥有一个怎样的企业？恐怕不仅是资产，一定还包括一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户、品牌形象等资源禀赋，最终留下的是一个健康发展的企业。由此可见，这些资源禀赋也是战略选择的终点和目标。

企业利用自身资源禀赋，经过对用户的深入理解，形成与之匹配的战略选择，在为用户提供产品与服务并创造价值后，最终还将积累出新的资源禀赋。从投资人的角度，仅用财务报表去衡量企业、考核经营团队是不全面的。财务报表所能提供的信息极为有限，而且只反映过去，对企业经营结果的系统评估必须包括资源禀赋年轮中的其他方面。

在此特别提示：当企业明确自己的资源禀赋后，就要在特定区域持续努力，切忌做机会主义的投资与选择。

结果导向的运营

在树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后，企业就进入以结果为导向的运营阶段。运营是将企业战略意图落地，促使企业扩大自身资源禀赋的过程。

1.何为结果导向的运营（Result-oriented operation）

所谓结果导向的运营，即以战略为指引，对目标进行分解，持续监督落实，依靠运营体系系统性、有节奏地推动工作。它是一种统合企业一切管理要素，为用户及时提供高质量产品或服务的能力。比如一家汽车厂商的运营就是整合发动机、汽车底盘、车身、电气设备等零部件供应商，确保标准化的工作流程，持续完善供应链、优化成本，保证汽车的安全、舒适与便捷，并通过经销商及时为客户提供汽车产品。

2.运营能力是企业最重要的核心能力，往往也是最大的短板

在市场不好、竞争激烈的时候，为什么优秀的企业仍可盈利，而其他企业却无法生存？因为优秀的企业善于运营，在同等投入的情况下，它们的产品质量更好，成本更可控，因此可以向顾客提供物美价廉的或者性价比高的产品。在市场供大于求的环境下，顾客择优选择优秀企业的产品，而那些运营能力差的企业就被挤出利润区，只能被淘汰。因此运营使企业持续保持竞争优势甚至抗周期发展，是最核心的能力，是检验企业的核心标准，同时也是很多企业最大的短板。

3.正确理解运营在企业各职能中的位置——运营中心论

很多人对运营在企业经营管理中的定位缺乏清晰的认识，认为运营属于企业的职能范畴，是与企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动，这种认识是错误的。运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。