摘要：在我国电信业加速重组和激烈竞争的今天，H电信公司绩效的快速增长与其相对领先的绩效管理体系密不可分。本文通过分析H公司的绩效管理体系，总结其成功经验，并提出了改进建议。　　关键词：绩效管理，关键绩效指标，平衡计分卡，EVA
　　绩效管理是现代人力资源管理的核心职能之一，也是实现组织发展战略和经营目标的重要载体和手段。伴随着我国市场经济的逐步深化和电信业的加速重组，电信业的市场竞争越来越激烈，在给电信运营商带来机遇的同时，也面临巨大的挑战。绩效管理作为提升组织绩效的重要管理工具越来越受到重视，成为电信公司人力资源管理变革的首要议题之一。
　　一、H公司的绩效管理体系
　　H公司是中国电信集团所属地市分公司。2002年，即我国电信业第二次大重组暨中国电信集团公司成立以前，由于占据垄断地位，电信公司人员臃肿、管理粗放的情况普遍存在，H公司也是如此。为应对电信业日益激烈的市场竞争，公司领导决心通过加强绩效管理提升市场竞争力。
　　自2003年起，H公司在总公司和外部咨询公司指引下，通过自身探索，逐步建立起以关键绩效指标（KPI）为核心的绩效管理体系，形成绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节的闭环管理，并将绩效管理体系与薪酬分配体系、教育培训体系、岗位动态管理体系、员工的职业发展等相结合，先后出台了《H公司绩效管理实施办法》、《H公司组织及员工年度绩效等级评定、年度末位评定办法》、《H公司绩效沟通管理实施办法》等一系列绩效管理制度，并在实施过程中不断优化和完善。
　　经过几年的运行，员工思想观念发生了根本性转变，绩效意识越来越强，工作积极性普遍提高，形成了以贡献、价值为核心的文化氛围。公司绩效也显著提升，连续多年超额完成总公司和省公司确定的财务目标，综合绩效多年来处居省内乃至集团领先地位。
　　二、H公司绩效管理体系的成功因素
　　经过调研和分析发现，H公司通过引入科学的绩效管理体系取得的主要成功因素有：
　　1.重视集团战略承接，立项制定年度发展目标
　　作为地市分公司，H公司高度重视集团公司的战略承接，每年专门立项制定年度发展目标。通常在每年9月就启动项目，由企业年度规划委员会全面收集政府行业发展政策、集团和省公司战略规划、各领域专业规划（包括财务预算规划、市场和网络拓展规划、人力资源规划等）等相关信息和材料，通过访谈、问卷调查、务虚会或座谈会等多种形式，综合分析外部环境（包括经济环境、产业现状、城市发展状况、竞争对手情况）和评估内部能力（包括客户运营能力、自身优劣势）等，多次进行信息沟通和对接，于年底前完成企业年度发展目标，包括主要经营目标（收入、利润和业务规模等）和管理目标的审议。这些目标兼有量化指标和定性指标，定性指标还明确了主要经营举措、责任部门和衡量标准。年度发展目标立项工作，确保了H公司绩效目标与集团公司战略的高度统一。
　　2.关键绩效指标（KPI）设计相对科学、合理
　　H公司的绩效管理体系分为组织和个人绩效管理体系。每年年底在确定公司年度发展目标的基础上，制定组织KPI和个人KPI。其设计有以下特点：
　　（1）组织KPI采用平衡计分卡的基本结构，即主要从财务、客户／市场、内部运营、学习成长四个维度进行设计，其特点是兼顾企业长期发展和短期效益，结果导向与过程管控、经营业绩与能力建设相结合。同时，增加了防范扣分指标，即根据执行内控管理、安全生产、预算管理、绩效管理等制度的情况设置的扣分指标。详细的扣分细则。通过防范扣分指标，极大地提高了公司制度和决策的执行力（详见表1）。

　　在各类指标权重设计方面，考虑部门特点和分工不同，将部门划分为市场运营、网络运营和服务管控三大类，市场运营类侧重财务维度、客户／市场维度；网络运营类和服务管控类侧重内部运营维度。同时，为体现公司战略导向，各部门KPI一般都设置一定比例的经营财务类指标。企业管理部、综合部等服务管控类部门也要将公司整体财务目标纳入部门KPI，指标权重可以略低，一般在15%左右。
　　（2）个人KPI设计包含四个方面：关键业绩指标、行为指标（态度和能力）、不良事件防范扣分、良好事件奖励加分（见图1）。主要特点是既关注业绩，又关注态度和能力，同时引入行为指标和加分扣分项目，丰富对员工的评价。在权重设计上，按照不同岗位类型和级别，确定不同类型指标的权重比例。

　　（3）KPI设计精细化。每一项KPI指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值责任人、考核周期等全方面内容，并确保符合SMART原则。同时，每一项指标一般还会设置基准目标（绝大多数人经过努力可以完成）和挑战目标，并制定了具体的评分标准。
　　3.严格应用绩效结果，个人绩效实行末位评定
　　H公司的绩效管理体系能够取得成效，与考核结果的多层次、多纬度应用是分不开的。个人绩效成绩和等级通常直接应用于薪酬分配、评优评先、年度末位排名、竞争上岗计分和针对性培训等，不良事件还可能直接导致解除合同、待岗等（见图1）。在绩效结果应用的诸多方面中，末位评定最具威慑力，而H公司所有三级经理（相当于中层管理者）都要参加末位评定。为确保公平性，H公司制定了详细的评定细则，一般将岗位职责、专业性质、部门性质相近的岗位组合为一个绩效评定群体，按照年度绩效分和年度绩效等级进行排名。排名末位的，人岗分离，并且组织公开竞聘，如果末位人员未能竞聘上岗，则进入待岗管理，或跟班学习，或教育培训。尽管强制排名存在一些不合理因素，但H公司末位评定的推行极大地调动了员工工作积极性。
　　4.营造绩效制度公开，考核结果透明的高绩效文化
　　尽管H公司采用强制排序法等对员工压力较大的绩效考核办法，但在调研中发现，这种绩效方法的认同度和接受度相对较高。这要归功于H公司高层领导所力推的绩效制度公开、考核结果透明的高绩效文化。举例来说，H公司绩效考核结果一般在内网公示，接受申诉，并要求相关部门对申诉在限定时间内确认和答复。在调研中发现，考核结果申诉量多，但对申诉答复不满意的很少，这从侧面反映出绩效结果的公开、透明。此外，H公司还十分重视绩效沟通工作，专门订立了《绩效沟通管理实施办法》，明确目标制定、实施和考评反馈等三个阶段的沟通，并从制度上明确要求开展跨级沟通，规定跨级面谈的频率、方式，从而确保跨级面谈的实施，使高层能够充分了解到基层情况。
　　三、H公司绩效管理体系的提升策略
　　H公司的绩效管理体系近几年促进了公司业务的增长，但也遇到持续发展的瓶颈，特别是第三次重组方案还涉及人员、业务和文化的整合问题。在最新公布的2008年度中央企业经营业绩考核中，中国电信第一次未能评为A级，固然有业务重组和金融危机的影响，但关键在于持续提高公司的绩效水平。从调研中，我们发现了以下一些可以继续改进的空间：
　　1.尝试将EVA和平衡计分卡相结合，建立战略牵引的绩效管理模式
　　目前H公司的绩效管理体系主要基于平衡计分卡来确定，财务维度的主要指标是业务收入、收入EBITDA率等。按照国务院国资委的要求，从2010年起，中央企业要全面开展EVA考核。H公司此项工作尚未开展。EVA是经济增加值（Economic Value Added）的缩写表示的是一个公司扣除资本成本后的资本收益，也就是资本收益和资本成本之间的差额。EVA强调经营所使用的资本是有成本的，强化了资本使用效率目标。据统计，包括可口可乐、索尼、西门子等世界著名公司在内的400多家公司将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。国内也有青岛啤酒、东风、中国石化等管理基础较好的公司采用。
　　鉴于EVA管理系统的首要功能是业绩评价功能，H公司可以考虑调整、融合和建立以EVA为中心的平衡计分卡体系，把EVA放置于平衡计分卡的顶端，作为BSC财务维度的核心指标。同时，在平衡计分卡中引入时间维度，做出EVA的短期、中期甚至长期预算，将公司的战略部署分解与EVA预算规划紧密相连。这样可以从根本上保证公司的战略规划、年度计划甚至每天的运作计划更加有效。当然，要将EVA纳入H公司的绩效管理体系并取得成效，在现阶段应当循序渐进，进一步完善公司治理，健全会计制度，完善全面预算管理系统，同时做好EVA理念的宣传和培训工作。
　　2.调整考核周期，增强有效性
　　目前H公司的考核为月度考核，加之高层领导推崇的日清日结和计划管理，导致考核周期过密，耗用大量人力、物力，给中层管理者和普通员工带来较大工作负担，有演变成例行公事的倾向，况且有些月度考核的结果参考价值也不大。建议考虑结合绩效完成的周期，不必千篇一律的执行月度考核。对网络运营类的人员可以继续按照月度考核，甚至细化到周考核；对职能管理人员最好改为季度考核；对市场部门的人员和部门经理，则应以年度考核为主。这样，既避免了人力物力的浪费，又增强了考核的有效性。
　　3.做好文化和人员整合工作，适当调整末位待岗办法
　　按照新的电信业重组方案，电信公司收购联通公司CDMA业务。相应地，H公司也获得了当地C网业务，同时还要重组联通公司C网人员。人员重组导致矛盾和纠纷不断，原联通人员对H公司的高绩效文化认同度不够，特别是末位待岗办法。在调研中发现，很多部门领导每月都头痛该评定谁为末位，有些被评末位的员工也并不认同。
　　因此，在业务、人员、文化整合的风口浪尖中，建议适当调整末位待岗办法，加强对因业务重组新调入人员的制度和文化培训。同时，在执行末位待岗办法过程中，也应当严格按照《劳动合同法》的要求对待末位员工，以避免用人风险。
　　4.开展系统的绩效分析，变“绩效考核中心型”为“绩效改进中心型”
　　H公司的绩效管理体系尽管涵盖绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。
　　5.加强人力资源部和财务部等对业务的了解，提升管理者对绩效管理的认识
　　绩效管理工作的成败与人力资源部和财务部的工作直接相关。在H公司，不论是年度发展目标的制定，还是绩效考核和反馈，包括绩效的实施阶段，都需要人力资源部和财务部等部门的深入参与，因此，必须加强这些部门人员的业务培训，可以考虑采取交流锻炼等方式。
　　另一方面，高层领导和各业务部门管理者对绩效管理的认识也非常重要。在H公司，他们中还有一些人没有真正领会绩效管理的本质。有些高层领导只看重绩效评价指标、方法和考核结果，有些部门管理者只是花费大量力气在考核、末位评定上。绩效管理并非仅仅是定指标、定档次和发奖金，同样重要的是持续沟通的绩效实施过程和绩效改进的最终目的。
　　若能够从“设计更有效的绩效考核指标与考核方法”中升华开来，人力资源部和财务部更了解业务，高层领导和中层管理者更了解管理，那么绩效管理的成效将会焕发出更绚丽的光彩！

作者：中国质量协会 鄢敏 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期