最近，来无锡已经准备IPO的公司来做内控咨询。非常典型的一家民营企业，老板带着一批兄弟打天下，从一个小小的工厂作坊开始，不断发展，依靠着专利技术，在中国经济高速发展中获取了一片市场。
然而，在和公司访谈中，我们发现公司的高管设置，特别是几个副总的设置非常有意思，没有负责采购的副总也就罢了，生产副总不懂生产，销售副总协调生产计划和安排，财务、仓库和采购老板娘一手抓，各个部门设置层次和职能划分纯粹凭感觉。
于是，就这问题很含蓄的和老总沟通一下，“因人设岗”，理由就这什么简单。民营企业大多规模较小，一切以业务为导向，因而一些服务于业务，而业务则由企业所拥有的人力资源而定。
对于大部分民营企业而言，无论是从成本的角度，还是人力资源可获取角度来说，按照组织行为学和内控的要求把所有职能完全进行分离和设置，多少有些难度。
然而，很多咨询机构在给企业提供咨询的时候多不理会这种情况，只是按照严格的分离方式对机构进行分割，导致的结果有二：一是企业基本不用内控制度，没法用，四大咨询大多属于此类；二是企业硬推，企业内部资源格局冲突，要么管理升级，要么企业完蛋，麦肯锡给实达电脑搞得就属于此类。
有时候我就一直在想，我们给企业做内控咨询到底是要实现什么目标，很多人马上冒出“控制风险、规范规程”，但是我觉得这个太表面了。从本源来说，我们为企业做内控是将企业已有的资源进行保护、整合和优化，这里的资源不仅仅是财务资产、实物资源，其实，还包括对商业经营模式和人力资源的保护。
因此，“因人设岗”既然是民营企业的一个普遍问题，我们提供咨询的时候是否应该围绕着企业已有的人力资源进行适度的改良，以适应企业的特殊发展阶段。
经营管理，是门科学，也是艺术。技术的一切安排，应服务于管理目的，切不可生搬硬套。
“因人设岗”是企业发展过程，由于资源配置下的一种表现，不存在绝对的对错，在做咨询因时因地加以考虑，对咨询效果有益无害。