中国经济进入“新常态”后，随着“一带一路”的逐步推进，越来越多的大型企业在寻求海外业务的拓展，海外业务的特点是距离国内比较远、有时差、响应不及时，国内外文化差异比较大等。国内总部即使管控能力再强，缺乏有效的授权，也可能会存在“前方弹药已尽，后方还在开会”的窘境。

尽管有些企业已经意识到授权管理的重要性，但在实施过程中企业经常陷入“一放就乱、一收就死”的怪圈。而下属海外分支机构则会陷入时而“有权不敢用”，时而“有权就乱用”的极端现状。

“有权不敢用”的典型表现：大部分事项往上报等总部反馈了再执行，等总部开会讨论后也错失了的最佳时机；买个打印机也等总部审批，一个月打印机才到位。——海外负责人不愿意承担任何风险，所有经营事项都上移，总部忙碌不堪，海外公司人员不满，效率低下。

“有权就乱用”的典型表现：公司没规定，总经理“一支笔”说了算，有一万美金的权限，把所有的费用都拆成权限内可审批，能不上报就不上报，等总部问了再说。——海外负责人将权力范围内的审批事项发挥到极致，总部对海外业务运行状况了解不够，都是在汇报中了解，最后发现问题往往是大问题，很难控制风险。

缺乏有效、清晰的分级授权体系，海外业务的开展往往都达不到“预期”。而很多国际公司如壳牌、埃克森美孚等国际石油公司，以及国内大型央企如工商银行、中石油海外公司等，都将分级授权体系作为公司管理运营海外业务通行模式，有效提升了管理效率，防范了经营风险。

标杆一：埃克森美孚公司授权体系借鉴

一是重要事项集中统一管理。集团总部对战略决策、资金管理、各项政策、规范和标准的制定集中统一管理，权限不下放给专业公司，除此之外，各专业公司的投资、生产、销售、资金筹措、利润分配、人事安排等重大事项均由集团总部决策审批。

二是统一编制《授权手册》。为适应市场竞争和投资环境变化，埃克森美孚公司赋予各分支机构较大的经营自主权，为进一步明确责权利关系，集团总部统一编制《授权手册》，对集团大部分岗位和事务都授予必要的权力，并明确相应的责任。

三是垂直逐级授权管理。埃克森美孚公司在领导体制上，采取垂直的单一隶属原则，即部门经理只向上一级或主要领导负责任，且下一层次正职由上一层次副职兼任，从上到下紧密联系在一起。集团公司建立了明确的各个层次的权力和责任体系，并实行逐级授权管理，保证决策顺利执行，实现对外部市场做出快速反应。

标杆二：工商银行授权体系借鉴

一是进行差异化授权。中国工商银行结合各分行经营管理实际情况和当地经济金融市场条件，实行有区别的分类授权，如在信用风险业务授权方面，特别授权某些区域的分行针对符合条件的煤炭项目放宽贷款审批权限。在风险可控的前提下，总行考虑到各地区的经济发展状况等因素，进行适当地授权，而不要求分行完全复制总行的管理方法和业务模式，充分发挥各分行的自主性。

二是利用信息化手段对授权进行监督和控制。中国工商银行在全行范围内建立“下管一级、监控两级”的监控管理体制，利用计算机网络系统，将管理的“触角”下伸至两级，使鞭长莫及的管理过程看得见、摸得到，比如作为一级分行，不仅要负责监管二级分行的信贷管理，而且要监控到支行的信贷管理情况。在充分利用信贷台账和管理系统的基础上，使所有贷款情况都能够在掌控之中，保证能够及时发现授权的问题，及时预警，及时处置，通过信息化手段有效监控授权实施，避免“一放就乱”的情况。

三是受权对象的机构化。在中国工商银行授权清单的表述上，受权对象被明确为各级机构及其行长（负责人），不再署在任者的姓名，从而使受权对象成为单纯的机构（行长也是机构之一），符合法律的规定，也可确保授权的严肃性和不变性。

标杆三：某央企海外公司授权体系借鉴

一是以业务为主线进行区别授权。按照勘探、开发、管道、炼化等业务的不同特点，对地区公司、国别公司及直接管理的项目公司按其不同业务领域分别进行授权。

二是创新授权矩阵模式。使用“授权矩阵”结构体系，将授权人、授权事项、授权额度纳入“矩阵”，其特点如下：

首先，授权矩阵首次在授权工作中引入“矩阵”概念，将人权、财权、事权分配、落实到项目执行组织的相关职能部门。

其次，与以前的授权形式相比，授权矩阵仅用一张表便将海外油气业务分级授权的内容进行了更加简洁明了、量化清晰的展示。

最后，“授权矩阵”不但与董事会联管会相关管理制度密切结合，逐渐增加完善授权事项，而且与业绩考核密切相关，“授权矩阵”把授权工作进行量化管理，按照业务链条对授权事项及授权额度进行明确，优化授权事项，实现海外业务的有效、受控管理。

主要结论：

分级授权管理体系能够实现海外管理人员在授权额度外 “集中决策”与授权额度内“大胆施为” 的有机统一。有效的分级授权管理一方面有利于调动海外分支结构主要管理人员工作的主动性和积极性，规范管理行为；另一方面有利于提高公司的管理效率和效能，避免和减少权力寻租和舞弊的空间，有效防范经营风险。

企业在“走出去”的过程中需要不断的根据企业内部实际情况进行分级授权，并根据需要动态调整，做到“放得下，接得住，管得好”， 实现海外项目管理中集权与分权的平衡，提升国际化经营管理水平。