摘  要：本文以中国嘉陵集团为例，对后备干部的选拔、培养和管理的方法进行了探讨，并分析了后备干部队伍建设应注意的问题。　　关键词：国有企业，后备干部，队伍建设
　　随着各种所有制经济公平准入、平等竞争格局的形成，国有企业面临来自国际国内前所未有的竞争，而竞争的关键是人才的争夺。由于自身机制和用人观念的制约，国有企业人才流动性严重不足，上升空间有限大量的优秀人才发展受阻。
　　中国嘉陵集团经过了百年的发展历史，“军转民”后开发生产摩托车，成立企业集团，进行股份制改革。目前已发展成为以军品、摩托车及其发动机、光学光电产品、汽摩通机光电零部件等四大产业为主导的“军民结合”型国家级大型企业集团，拥有30多家子公司，总资产近50亿元，从业人员13000余人。嘉陵集团发展至今，面临两大人力资源困境：一是大企业集团化管控下对人才的绝对需求和人员上升空间相对受限之间的矛盾，二是企业内部人才流动性严重不足与摩托车行业的同质化竞争造成人才大量流失的矛盾。后备人才队伍建设作为一种有效的解决手段，不仅能从企业内部培养补充人才、提高自身造血功能，更能疏通人才发展通道、留住优秀的成熟人才。
　　后备人才分为后备技术人才和后备管理人才（即后备干部），本文将重点探讨后备干部队伍建设。后备干部即领导干部的储备力量，从本单位下一层级员工中产生，由本单位对其进行培养，对本单位上一层级职位进行补充，在人才队伍中起到承上启下的作用。后备干部分为两级四层，两级即公司级后备和中级后备；四层即在两级后干的基础上扩展为公司级正职后备、公司级副职后备、中级正职后备和中级副职后备，分别从公司级副职、公司正职中层干部、公司副职中层干部、员工中产生。本文结合中国嘉陵集团的实际，从后干选拔、培育和管理三个方面，对后备干部队伍建设进行探讨。
　　一、后备干部的选拔
　　（一）选拔方法
　　由于国有企业的特殊情况，嘉陵集团的两级后千分别采用不同的选拔方式：公司级后备干部选拔由上级部门兵装集团公司组织，人选主要通过民主推荐、考察审定的方式产生；中级后备干部选拔由嘉陵集团组织，选拔过程中大力引入竞争，采取多种途径选拔、层层严格把关的方式，本文将其归结为“五关六步”工作法（见图1）。“五关”是指资格审查、专业素质测试、公司领导面试、组织人事部门考察、公司总部审定，“六步”是指推荐加“五关”的五项内容。

　　嘉陵集团在中级后备干部的选拔过程中主要采取两种方式，将尽量多的优秀中青年干部纳入考察范围。首先放宽入选资格，降低工作年限要求，需在嘉陵工作2年以上，选拔范围不局限于科室主任。入选资格的放宽有效解决了国有企业论资排辈和新近青年人才发展受阻的问题，激发了最基层青年人才的活力。其次运用多种选拔途径，更加广泛地发现人才，采用公司领导推荐、单位民主推荐、公推（员工10人以上联名推荐）、自荐四种方式进行。多种选拔途径的运用，拓宽了公司发现和选拔人才的视野，为更多人提供了展现自身才能的机会和平台。
　　（二）注意事项
　　为使选拔过程公平公正、选拔结果科学合理，在选拔工作中还应注意以下几点：一是在后干选拔工作开始前，必须先对各层级现有和需要的干部职数进行分析，做好后干人员规划，提出需要配备的后备人选的数量和培养方向。二是注重克服公开选拔过程中出现的表现与实际不符的现象，既要做到公开公平，又要做到全面客观的评价人才，将临场发挥与日常表现结合起来。三是要将定期与不定期选拔结合起来，将一届领导班子任期或三年作为一批后干的培养期，班子到届或每隔三年开展一次后干选拔。对上个培养周期结束时未培养成熟的后干，也将与各种形式推荐的人员一起重新参加后干选拔。在后备干部培养期间，将结合公司发展、人事变动情况，按需补充后备干部。四是将各级正职后备干部的选拔作为人才队伍建设的日常项目确定下来，建立一套完善的系统。许多单位往往对正职后备干部的选拔重视不够，培养措施也没有到位，到使用时就感到副职易配、一把手难选。
　　二、后备干部的培养
　　（一）培养方法
　　一是理论和业务知识培训。后备干部培养应从理论和业务知识培训着手，提高后备干部的思想政治素质和综合知识水平。嘉陵集团后备干部的理论培训工作以定期与不一定期相结合、集中培训和送外培训相结合的形式，分层次对后备干部进行轮训。集中培训以思想政治素质、综合知识培训为主，送外培训以业务知识培训为主。理论培训应贯穿后备干部培养过程的整个三年。选拔结束后对入库人员进行综合知识集中培训。要进行培训需求调查，针对培训需求情况不定期召开前沿理论知识讲座，并按需开展后备干部外派学习。同时，积极组织后备干部到其它大型国有、民营、外资、合资企业去参观学习，注重开阔视野，提高现代管理能力。
　　二是工作实践锻炼。当前，国内企业常用五种实践锻炼方法对后备干部进行培养：定岗压担、多岗转换、上挂锻炼、下派任职、应急磨砺。嘉陵集团结合实际，针对经营销售、人事党务、技术研发、生产采购、战略财务五类不同培养方向的后备干部分别采取其中几种方法进行定向培养（见表1）。其具体操作方式是：（1）安排后备干部到重要岗位上经受考验、制定较高目标对后干加压培养；（2）开展不同岗位分工之间的交流，包括跨类别之间的交流，如政工到行政、行政到政工，研发到生产、生产到研发，进行多岗位培养；（3）开展基层到机关、机关到基层，子公司到本部、本部到子公司，工厂车间到职能部门、职能部门到工厂车间的上挂下派培养；（4）有意识地让后备干部面对突发事件去解决矛盾，进行应急磨砺能力培养。

　　（二）注意事项
　　一是后备干部培养要有计划性。目前，后备干部队伍管理工作中的一个突出问题，就是对已经确定的后备干部人选没有具体培养措施，有的名单建立后束之高阁，需要用人时人员培养还不成熟等等。后备干部一经确定，就要以其今后上岗所必须达到的政治素质、知识结构、管理能力、专业水平为目标，制定分阶段培养计划，并把培养计划真正落到实处。层次越高的后备干部，其培养计划性就应越强。因此后备干部培养应与后备干部选拔周期相统一，三年一个整体发展规划，一年一个详细操作计划，才能做到有的放矢地开展工作。
　　二是后备干部培养要有针对性。在对后备干部进行实践锻炼前，必须对后备干部个体进行分析，了解其培训需求，结合实际情况，按照“缺什么补什么”的原则有针对性地进行培养。对已经过多岗位锻炼、工作经历较为丰富的后备干部，主要采取现岗位锻炼的方式，明确目标任务，严格要求；对经历相对单一的后备干部，要有步骤地进行岗位轮换，增加多岗位领导工作经验。在培养方式的选择上，还应注意普遍性与特殊性相结合，对外贸、研发、技术、财务等专业性较强的后备干部的培养，不宜采用跨系统交流的形式，应以定岗压担和同一类别内不同分工之间交流的方式进行。
　　三、后备干部的管理
　　（一）信息档案管理
　　后备干部选拔入库后，首先应为其建立信息档案资料，包括人员的基本信息，工作简历，职业发展意愿，培训记录，考核记录等，为后备干部的培养和今后的任用提供参考，并用于定期分析，为大规模调整和补充后备干部提供依据。在信息档案管理工作中，后备干部所在单位应配合好上级组织人事部门做好信息变动的及时上报工作，以确保后干库中人员信息的准确。
　　（二）考核与奖惩
　　后备干部名单不应该一成不变，应实施动态管理，在培养周期内对他们进行考核与奖惩，实行优胜劣汰。在培养周期内，对已经被列入名单的人员，由组织人事部门逐年进行考核，对表现突出的，及时列入近期可使用范围，并可将其调整到同职级的关重岗位，非科室主任的可调整到科室主任岗位，赋予一定的权限，这既是奖励也是考验。同时将那些在考核中道德品质出现问题、工作实际不突出、发展潜力不大、群众意见较大、反映较差的干部及时调整出后备干部队伍。
　　（三）职业发展
　　对于后备干部的职业发展应做好几项工作：制定职业生涯规划、落实一帮一制度、建立阶梯型上升通道。要将公司发展战略对人才的需求和后备干部的职业发展意愿结合起来，帮助他们制定职业生涯规划，并指定培养人，建立一帮一培养关系，对其进行职业发展辅导。在岗位出现空缺时，按需提拔成熟后备干部，在岗位没有出现空缺时，可任后备干部为上级职务助理，进行上挂锻炼。在干部的选拔任用中，将后备干部队伍作为调整充实各级领导班子的主要来源优先考虑，创造条件及时启用成熟者。
　　四、值得注意的问题
　　（一）明确职责划分
　　后备干部既是在原单位工作的员工，又是公司的储备干部，这一双重身份决定了后备干部管理应实行组织人事部门和所在单位上下级共同承担，这就存在一个职责划分的问题。后备干部管理中职责划分的关键是要明晰各级工作的重点和交叉工作如何有效结合，如图2所示。

　　（二）注重备用结合
　　当前，许多单位的后备干部队伍建设工作存在“备多用少、备用错位”的现象，不仅没能助推公司的人才发展，反而给公司的人力资本造成巨大的浪费。为有效解决后备干部备用不一致的问题，应主要把握以下几个方面：一是把好入口关，紧密结合公司对各层次岗位设置情况，科学合理的选拔配置后备干部，挑选素质较高的人选。二是根据企业对人才的需求方向，针对性地进行培养，减少因培养方向错误而造成企业和个人人生成本的浪费。三是要特别重视党政一把手后备干部的选拔培养，建立各级正职后备干部人才库，并真正下功夫去培养正职人选。四是建立后备干部优先使用制度，用制度来保证提高备用结合率。五是探索建立最长备用期制度，各级后备干部的最长备用期应不超过6年，超过最长备用年限得不到提拔使用，应调整出后备干部队伍。同时，要特别注重提拔使用备用时间较长的干部，对备用时间达5年的干部进行重点研究分析，为这些后备干部的提任创造条件。
　　（三）营造能上能下的用人环境
    各级后备干部的职业发展不仅与自身能力有关，还受到上一层级岗位职数的限制。呈金字塔形式的领导岗位设置决定了后备干部上升的空间越来越有限，在上一层级职位没有空缺或增加时，后备干部只能一直是预备，必须让上一层级流动起来，打开干部队伍“出口”，才能形成人才队伍的各个层级的系统联动效应，为后备干部的使用提供有利条件。解决后备干部职业发展和干部职数限制的矛盾，可以采用以下方式：一是大力推行竞聘制，给成熟的后备干部提供展示才能的舞台，让现职干部中不合适的人员进行自然淘汰。二是实行领导干部任期制，明确干部在同一单位连续任职以及担任同一领导职务不得超过的最高年限，解决干部不犯错误不下来的问题，使干部“能下”的问题制度化。三是提倡“无功就是过”的观点，用实际业绩来评判干部是否称职，对实际业绩差、称职率低、不能正常履行职责的直接解聘，形成能者上、平者让、庸者下的用人机制。四是推行转序列人员管理。坚持民主测评，对管理能力差、群众满意度低，但在业务能力上具有一定造诣者，调整出干部队伍，纳入专家序列进行管理。

作者：中国嘉陵集团 陈静 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期