摘 要：处于市场主导地位的在位企业常常会为了保持自身竞争优势而强化其核心能力，从而使其竞争力得到进一步加强，然而这一竞争力是建立在企业现有核心能力和竞争优势基础之上。当新进入企业在利用破坏性创新对主导企业的主导市场实施破坏时，主导企业的前述行为无意识的成为企业竞争力弱化的推手。　　关键词：破坏性创新，互补性资产，竞争力，弱化
　　一、引  言
　　建立在科学管理理论基础上的运营理论及方法在20世纪80年代取得了长足的发展，这些理论与方法有效的提高了企业运营效率、降低了运营成本。但从20世纪90年代以后，随着市场环境的变化，创新逐渐成为企业战略的中心和企业基因（DNA）的重要内容，其基本的逻辑在于创新带来了企业的成长和利润增加（David Aaker，2007）。理查德·福斯特（Richard Foster）和莎拉·卡普兰（SarahKaplan）（2007）通过对美国十五大产业、千余家企业进行了长达40年的研究分析，发现即使是最佳运营的企业、最受肯定的企业能够超越市场表现的最多也只能持续10～15年。在理查德·福斯特和莎拉·卡普兰的研究中，最佳运营对应的是企业竞争力，而优秀的市场表现则是企业创新带来的结果，然而最佳运营的基础是连续性假设，其关注的是竞争力；而企业的发展关注的是不连续性假设，其重点是创造与破坏。以竞争力为重点的控制流程，也就是那一套帮助企业得以长期生存下来的流程突破了企业本身对于变革的需求（理查德·福斯特，莎拉·卡普兰，2007）。显然竞争力与创新似乎成为一对矛盾，卓越运营要求的是建立在连续性假设基础上的企业竞争力的提升，持续发展则要求的是建立在不连续假设基础上的破坏性创新。那么企业如何才能保证其自身发展的基础上不突破或尽可能的少突破原有企业的竞争力，企业如何才能在保持自身竞争力的基础上以谋求发展为目标实施创新，以及企业在创新过程中竞争力是如何变化的，这些都成为企业亟需解决的现实问题，而现有的企业管理理论对这些问题的指导作用尚不直接、不清晰。然而创新的内容甚多，对企业影响深远而给企业持续运营和企业竞争力带来最大冲击的恰，洽是Christensen（1995）强调的破坏性创新。
　　二、企业成长与创新的突破态势
　　产品更新换代的速度加快和生命周期的缩短已经是不争的事实，把握稍纵即逝的市场机会，以比竞争对手更快的速度投放新产品将为公司带来丰厚的回报（陈劲，桂彬旺，2007）。更快的产品更新速度使得创新在企业竞争中的地位愈显重要，同时缩短的产品生命周期也使得企业的反应必须快于竞争对手，新产品更新的速度要稍短于原有产品的生命周期才可能获得丰厚的回报。显然除了创新之外，时间也同样成为企业间竞争的重要内容。基于时间的竞争（Timebased competition）显然从20世纪90年代开始成为一种新的竞争范式，20世纪80年代末Stdk G.Jy（1988）就已经意识到时间成为企业竞争的基础内容。然而不断的创新、短时间内的快速创新以及破坏性创新必然会与需要稳定、连续和长时间打造的竞争力形成一对矛盾。
　　创新成为企业持续发展的基础已经是众多国内外学者一致认可的观点，在创新中表现最为活跃的当属模仿式创新。而模仿竞争是企业活动领域最为常见的形式，企业的模仿竞争在新产品的生产上、新流程构建上、管理方法和组织形式的变化上以及进入市场的时机选择上等等各方面都有体现。由于模仿行为使得企业拥有了足够的时间和资源展开与竞争对手的竞争，有利于企业发挥后动优势，然而越来越多的企业发现依靠模仿所获取的市场份额和收益正逐年下降，甚至不少企业发现模仿已经无法获得收益，快速变化的技术、市场环境已经使得企业在在进行模仿的时间内所模仿的产品已经变为市场淘汰的产品。
　　模仿是企业竞争中最常见的方式，企业之间的模仿行为与Geoffrey M·Hodgson和Thorbjorn Knudsen（2006）所界定的极端创新（Extreme innovativeness）形成了创新的两极，其逻辑表现形式如图1所示，创新的极端则表现为Gina Colarelli O Connor（2002）强调的根本性创新（radical innovation）。

　　图谱中所表现的右端正逐渐成为企业谋求长期发展的动力，破坏性创新发展的最终结果是企业组织的彻底变革，而这一结果常常是在短时间内给企业带来突变，企业的竞争力就难以得到有效保证，这正是本文所要研究的重点内容。而图谱的左端虽然对于很多企业的初期发展来说是较为实际和有效的方式，模仿式创新在节省自己的时间和精力的同时获得了可能优于原始性创新的新产品类型，这在日本经济社会的发展中体现的较为明显，根据日本人自己的估算，引进技术条件下的模仿使得日本节省了2／3的研发时间和9／10的研发费用，对于热衷于模仿和引进技术的后进企业来说这无疑是有着巨大的诱惑力的。在图1的最左端显然是没有任何创新内容的复制（或者叫做侵权剽窃行为），这是模仿的极端而非创新的极端，显然这一极端触及到了法律的边界，企业间的竞争纠纷大多源于此。当然对于企业的发展来说，越是靠近图1的右端，其发展就越有潜力。企业界热衰于模仿业已成功企业的产品、经营模式、管理方式甚至是某些细节的重要原因在于模仿是取得绩效的捷径，企业通过模仿和模仿式创新可以节省内部研发费用和学习成本、节约企业前期产品或服务的开发时间。相对静态的环境给了模仿者充足的时间和机会，然而产品的生命周期的缩短以及管理方式和手段变革速度的加快已经使得模仿者难以跟上快速变革的节奏，在看到处于相对稳定环境下模仿式创新优点的同时，动态环境下模仿式创新的局限也不能不引人担忧。
　　三、市场环境的变革与企业创新
　　随着外部市场环境的变化与经济体系的变革，企业间竞争的焦点也正逐渐发生变化，B·Joseph Pine II和James H.Gilmon（1998）在谈及体验经济时以生日蛋糕这一商品作为案例形象而生动的表述了经济形态的演化，而这一演化也使得企业竞争的形式发生了变化。本文按照B.Joseph Pine II和JamesH.Cilmore（1998）对经济形态的分类表述企业竞争焦点的变化。在农业（agrarian）经济状态下，企业只是社会活动的一部分，农业生产者是社会财富的主要创造者，企业间基本不存在现代意义上的竞争，这一状态下企业提供的货物几平都是自然生产的产品（像面粉、鸡蛋之类的货品）；进入工业（Industrial）经济后，企业制造的商品主要在价格上展开竞争，为了压低单位产品的生产成本，大规模生产开始兴起。同时为了进一步提升生产率，集中化工厂（the focused factory）也在这一时期产生；在服务经济社会，用户对产品的个性化需求，使企业开始用定制（Customize）的方式展开生产，为了维持生产率和低成本，大规模定制（Mass customize）和柔性工厂（Flexible factory）这一阶段产生；而在Pine II和Cilmore所界定的体验经济时代，对于企业间的竞争来说就在于给客户提供个性化的体验，此时企业给市场提供的产品已经被当作交易过程的附属物（如Pine II和Cilmore所展示的生日蛋糕案例），在这一阶段顾客已经成为所提供产品的一部分。本文以Pine II和Gilmore（1998）所展示的生日蛋糕案例对企业的竞争焦点进行了归纳（表1所示）。

　　根据Pine II和Gilmore（1998）的分析，不难看出在农业经济、工业经济和服务经济社会里，企业围绕的重心点依然没有脱离开所提供的产品上，而体验经济在将产品作为体验的附属物展示给用户（如生日蛋糕是由生日宴会的主办方免费提供给用户的）。创新自然也就成为体验经济下企业进行生产与经营的最重要内容，“不创新即灭亡”（innovation or die）或“创新范式”（innovation paradigm）也就真正成为企业竞争优势来源的根本。当然抛开Pine II与Cilmore（1998）所展示的案例来说，快速变革的社会也使得企业不得不把创新纳入到其竞争的本质内容中来（譬如GE将其品牌重新定位，将GE重新界定为“创意运转”，替代了原有的“我们为生活提供高品质物品”的古板口号）。从企业的现实情况来看，想找一家不认同或者否认创新的企业几平是不可能的，创新元素应该成为现代企业的最重要标记，创新同时也成为众多企业文化和价值观的核心内容之一。
　　在众多创新内容中，企业最容易忽视也最害怕面对的是Christensen（1997）所强调的破坏性创新，破坏性创新的不可预测、难以识别的特点是造成这一现象的主要原因。另外企业不愿意实施和遭遇破坏性创新的关键原因在于破坏性创新给企业组织和行为带来的不连续性。
　四、破坏性创新与在位企业不可避免的竞争力弱化
　　创新的一个重要理念就是熊彼特（1912）所描述的经济发展到一定阶段之后创新成为一种例行公事，而公众可能成为创新的源泉，创新成为例行公事后企业内部的突变现象和企业外部环境的突变已经逐渐由过去的偶然出现演化为当今社会企业面临的经常性现象。随着科技的进步和生产力的发展，创新的主体力量逐渐庞大，在市场经济的每个角度都存在着创新的个体或组织，而这些个体和组织往往成为现实中企业潜藏的强大竞争对手，波特（Micheal Porter）在对企业所处的产业中的竞争力量进行描述时所界定的其中两大力量即潜在的竞争者和替代产品的生产者（或服务商）这两大力量在充满创新的现代社会里已经逐渐成为企业面临的主要竞争力量，而这两大力量发展的趋势正在加速，其影响范围也正在逐步扩大，他们往往成为破坏性创新的主要推动者。另外Christensen（1997）强调的破坏性创新常常使企业遭遇到突变。数码相机生产厂商和MP3生产厂商突然发现手机生产厂商正扩展其产品摄像、摄影和音乐播放功能；移动存储设备厂商突然发现自己的市场空间被 MP3生产厂商挤占；数字存储为主的数码相机很快吞噬了传统相机的市场；在家用设备上电磁炉、微波炉设备正在吞噬煤气灶具市场等等，这些现象的发生几乎无一例外的由Christensen所强调的基于突破性技术（disruptive technology）的破坏性创新所引起的。技术本身所表现的不连续性和突变性使得企业在分析自身环境时难以找到可以参照的对象，最终的执行自然会南辕北辙，竞争力更是难以保证。显然破坏性创新已经成为很多企业持续成长的重要源泉，不可谓不是一剂“良药”，遗憾的是这剂“良药”对企业来说却更多的表现为“苦口”。
　　Intel前总裁安迪·格鲁夫曾经对企业遭遇的环境这样描述“大多数策略转折点都是悄悄靠近的，而不是堂而皇之地降临，一开始它们仿佛是雷达荧光屏上遥远而模糊的影像，除非事后回顾我们通常无法清楚的看到它们存在”。通用电气前总裁杰克·韦尔奇对于企业面临的外部环境也有着类似的描述：“我知道一列火车将经过这座建筑，只是不知道这列火车将来自何方”。在这个变革快如闪电、形势瞬息万变、竞争剧烈、价格下滑、利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验，建立在传统思维和习惯基础上的企业竞争力不但不能让企业获得竞争优势，而且可能会葬送自己的企业。而IBM的首席执行官Samuel J.Palmlsano说得更为直白：“你要么发明创新，要么彻底完蛋”。很显然未来的不可预测性和环境的突变性使得企业不得不面临着巨大的挑战。然而正是这种不可预测性和突变性使得社会不断进步，因而突变对于企业来说是必要的、对于社会的发展是必须的，正如熊彼特（1912）谈及经济增长是由“创造性破坏”（Creative destmction）造就的一样。无可厚非，由破坏性创新引发的突变已经成为企业不得不遭遇的情境。
　　相对于快速变化的技术环境来说，企业内部经营管理经历的变革也变得比以往更为激烈和快速。技术的变革和基于传统管理思维的脱胎换骨式变革逼迫企业跳出传统思维习惯和技术习惯，由此带来的是企业内部执行习惯的改变，建立在新的管理思维和技术基础上的企业执行态势在表现形态上与传统的执行态势有着极大的差异。
　　企业内部的突**势也逐渐成为一种难以预测的力量使得企业的竞争力难以保证。很显然，依赖于普拉哈拉德（Praharad）和哈迈尔（Hamel）所界定的核心能力（core competence）而取得企业竞争优势的企业必须把目光逐渐转移到企业应对突变的能力之上，而应对突变的能力最终表现在突变情境下强有力的企业竞争力。
　　而对于企业的现实情况来说，几乎所有的企业都毫无例外的处于某一产业环境内，遵循着产业内的游戏规则，然而正是这些产业内的游戏规则使得很多曾经名噪一时的跨国公司几乎在一夜之间丧失了他们曾经拥有的庞大市场，爱华（aima）随身听如此、Kodak胶片如此，可以想象到遵循摩尔定律（摩尔在1965年撰文指出，芯片中的晶体管和电阻器的数量每年会翻番，原因是工程师可以不断缩小晶体管的体积。这就意味着，半导体的性能与容量将以指数级增长，并且这种增长趋势将继续延续下去）的现有计算机芯片技术未来也同样如此。企业生产的产品和提供的服务随时都面临着被替代的危险，而这种替代来源于新的产业、行业甚至是过去从未有过的新兴市场力量。
　　当游戏规则改变时，竞争就重新开始了，学会遗忘也许是我们最难掌握的一种新技能，然而遗忘必然带来企业竞争力的折扣。由于突破型创新所引发的突变本身给企业带来了极大的冲击，在复杂动态的环境中，核心能力具有的刚性可能成为影响组织创新和业绩成长的障碍，D·Aveni（1995）将现今企业的这种动态复杂的环境界定为“超强竞争”环境，他认为企业应该根据环境选择适当的工具来匹配。而在工具选择上Robert S.Kaplan和David Norton（2008）给我们提供了一个管理系统周期内的工具箱，并将其认定为企业执行力形成的原则之一。事实上正如Pine和CUmore（1998）所描述的那样，企业的外部环境正在从传统的产品或服务经济向体验经济转移，当个性化与差异性的用户成为企业产品或服务内容的一部分时，这种破坏性创新所表现出来的巨大差异就使得企业在执行过程中同样会表现出很大的差异，不同的用户可能处于两个极端，而这两个极端无疑是企业在同一时空下面临的突**势。对于企业的整体目标来说，企业希望追求的目标看起来似乎是相当一致的目标，然而我们在分解企业目标时却有时发现一些子目标时间是非常矛盾的，甚至可以说是完全相反的目标，这种完全矛盾的现象反映在企业的现场管理中使得企业为了双方都兼顾到而不得不采取一些所谓的折衷策略，从任何一个于目标的实现来看似乎都存在着执行的偏差，竞争力表现都是非常欠缺的。在管理上，我们常常推崇的一个思想就在于“没有最好的，只有最合适的”。譬如企业希望得到最优秀的人才，遗憾的是人力成本昂贵，为了“最合适”企业不得不放弃最优秀的，而去寻求企业认为最适合的人才，这本身就是一个矛盾。企业追求最小的成本得到最高的收益，这本身可能会损害到社会和环境收益，这同样是矛盾。当我们为了避开矛盾而选择折中策略时，就不可避免的损害了在位企业的竞争力，这也同时给企业的优化管理寻找到了一些可以找寻的借口，甚至“管理没有最佳的，只有最合适的”这一学术界和实务界公认的基本思维也成为执行力缺失的完美借口，由此企业竞争力弱化也似乎找到了依据。
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作者：天津财经大学商学院企业管理系 张建宇 来源：《华东经济管理》2009年第12期