德鲁克曾经说过，“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。”

数据、语音搜索、智能设备、人机互动，这些巨大的深刻的变化已经发生了——依靠核心竞争力壁垒的时代慢慢消失，只有那些呈现出即便在不同行业发展进程中，它们仍然保持生生不息成长的企业才能继续生长。组织通过不断地成长和蜕变保持了向上的成长势头，而持续的组织生长力是其生长的动力源泉。

为了让大家能够了解新的组织生长力存在的可能性，我们逐一回顾了经典管理学从组织初期到行业竞争发展的各阶段中提出的各类观点和理论，并分别从两个角度诠释，其一是传统经典管理学助推成长的方式，其二是在互联移动技术和社交网络兴起的当下，组织生长力的本质和方式。而这两个角度，都集合成一个核心关键能力，我们命名为“组织生长力”，即，组织自我生长的内在力量，我们沿着组织成长阶段来分析组织生长力形成的过程及内在规律。

阶段一  组织初期发展阶段：

个人领导者能力 > 组织能力

组织从创立初期就面临随时下滑甚至陨落的危险，因为在向上生长的能力没有形成之时，即使组织可以在大环境的推波助澜中坚持一段时间，但是内外部的阻碍因素不可抗拒地存在着，每个领域都会有新组织在诞生，也会有组织在消亡，在沉浮与动荡中，组织在一场与时间和周边万物的竞赛和较量之中发展。

从力学的角度出发，我们会得到更加客观的分析结果。正向作用力存在的同时，反向作用力也存在，牛顿第三定律对组织的发展同样成立。发展初期的组织不仅具有正向力，例如行业在大环境中的外部驱动力以及组织自身具备的得以竞争的种子力量，同时反向作用力也必然存在，不仅包括初创的组织形式带来的滞后和管理矛盾，而且包括外界竞争者、模仿者以及经济大环境共同带来的各类阻力。此时，正反作用力进行博弈，只有当正作用力得以存在并且大于反向作用力时，组织才具备成长的可能性。

而此时真正拉动组织成长的正向作用力，只能依赖组织创立者本人的领导力，此时作用在这个新组织中的各种力量——来自外界的各种阻力，行业发展的环境趋势等等集合在一起而形成的组织力，并不能够确保组织可以生存下来，此时需要组织领导者个人领导力要大于这些作用在组织上的各种力量所集合成的组织能力，尤其是在组织自身的核心能力还未形成之前，完全要依靠领导者个人的能力来牵引整个组织生长起来。如图“组织初期发展阶段”所示。

在图“组织初期发展阶段”中用虚线表示初创组织的正向作用力，研究表明这个阶段的正向能力尚未形成，反向作用力天然客观地存在。通过研究文献发现，管理学经典有以下方式为这个阶段的组织获得发展的正向作用力：从竞争理论、核心竞争力到企业文化、第五项修炼、蓝海战略；从更细的管理方法而言，有流程再造、六西格玛质量管理、JIT生产现场管理、供应链管理、企业资源计划（ERP）系统等。因为当时的发展大环境信息迭代相对缓慢，强调关注自身能力建设的方法论结合组织本身有足够的时间成本进行实践，因此，以上理论都可以助推组织的成长。

然而我们持续研究发现，要继续追随这些经典管理学理论，初创组织形成正向作用力的可能性降低，相对于发展阻力而言，前进的正向力极度缺乏。不管初创组织还是初创组织的领导者，只有在起步的第一时间具备接受所有可能的结果的能力，才能让初创组织抵御阻力。

研究表明，越来越多的机会和挑战让发展尚好的初创组织无法形成快速驱动力，外界阻力却在不断增加，传统管理经典仍然起着作用，但是却赶不上更救不了组织需要快速发展的境界。管理经典是梯阶一样的必走之路，而在新环境中，怎样更好更快地迈过这些无捷径可走的台阶并非是一个简单问题。

企业创立者如何让自己的组织与互联网大背景下的发展速度形成共振，这是领导者自己要找寻到的答案，甚至在今天，星巴克、江小白、网红美食这些传统领域的组织都需要更多的新概念成就自己的市场价值。综合的概念、速度、时机、营销能力、渠道地位和制造能力成为缺一不可的因素，如何组合这些要素，带领组织活下去，需要领导者明确的牵引。组织还需要更多的助力让正向作用力更快地发展。更迫切的问题是，组织需要重视外界阻力和组织重力带来的反向作用力，初创组织的领导者必须以更大的可能性将反向作用力瓦解，否则任何一个初创组织都形成不了向上成长的合力。

阶段二  组织成长发展阶段：

组织，是助力还是阻力？

如图“组织成长发展阶段”，成长发展阶段的组织已经经历了初创期和发展阶段的多种可能，然而要保持成长速度就一定要有不同程度的改变和革命。在科技全球化时代中，初创组织必然面临起步危机，而发展到成长阶段相对成熟的组织也同样需要渡过难关。

研究将焦点对准到组织遇到的不同层级和能量等级的问题，期望探究这些问题产生的巨大反向作用力是如何导致组织进入停滞期的。以我们研究团队跟踪观察了20多年的对象——宝钢集团为例，2016年传统行业在中国供给侧的改革大潮中，产能过剩导致企业开始面临政策性危机，迫使它们必须迈入整合、重组的进程。宝钢以换股的方式吸收了武钢，并更名为中国宝武钢铁集团有限公司。这两家分别是中国第二大和第五大钢铁公司合并后，总资产高达到7000亿元人民币，年产能为6000万吨，跃升为全球第二大钢铁公司，仅次于年产能约1亿吨的欧洲钢铁巨头安赛乐米塔尔（ArcelorMittal）。在产能过剩的中国钢铁行业，两家大型钢企合并对提高产业效率是十分有利的。

处于成长阶段的组织由于需要满足市场发展带来的需求，必须不断扩大，并且逐渐形成了部门制和精细化管理。由于精细化管理的实现需要部门之间的相互监督，但部门对实际工作的推诿和分担显得节奏越来越缓慢，决策响应速度的日益滞后，收购、合并等重大决策让不同组织间功能类似的职能部门产生巨大冲击，组织加速下滑，而收购和合并又无法避免，越来越多的传统行业不断地在收购新兴科技企业，也因此加大组织内部内耗的可能性。

收购合并是一方面，另一方面是裁减和再购入，如果组织无法开放自己，不能接纳别人，就会极大地局限自己的发展从而威胁到自身的发展。2016年，温纳传媒（Wenner  Media）把《滚石》49%的股份卖给了新加坡音乐公司乐队实验室（BandLab  Technologies）。后者是一家由一位新加坡棕油农业大亨的儿子创建的初创企业，它主要负责音乐创始人的线上社区，同时涉足零售领域。重组的战略是乐队实验室不参与《滚石》的编辑业务，而是会创立一家总部设在新加坡的海外附属公司，扩大《滚石》在亚太尤其在中国音乐爱好者中的影响力，进一步提高它在亚洲的用户黏度。作为欧美乐坛最有影响力的文化刊物之一，这次组合不仅意味着这本全球著名杂志在49年的发展中迎来的首位“门外汉”投资人，而且被认为是《滚石》进军数字和零售领域，以及扩大亚洲市场的机会。

无论怎样，为了配合进一步的市场机会，这样的裁减或重组对组织的开放度要求越来越高。在数字全球化的当下，再成熟的组织都会遇到巨大的挫折和问题，成熟发展组织的层级高，问题复杂，因此需要组织自身形成竞争力，持续推动组织成长，而不是阻力。

阶段三  组织持续生长阶段：

组织生长力形成

综合上述两个阶段的成果，我们发现处于初创阶段的组织必须获得更多的自驱动能力才能保持成长。从各类新领域的跨界发展能力来看，新经济环境的初创组织面临着更多约束驱动力发展的可能性，无论是管理者跨领域的知识储备，还是新经济带来的自身组织的模糊竞争力，这使得人们发现传统的管理组织理论无法给出答案。现实中，从柯达到诺基亚，商界残酷的起伏让管理必须开始思考企业传统的组织形式是否会在未来消亡。组织应当有新的定义和诠释，因为虽然组织从原始社会开始萌芽，但其形态却处于不断更新之中，永无终极可言。

如图“组织持续生长阶段”所示，不管是初创组织还是成熟组织，形成长期稳定驱动力的首要任务是削弱和瓦解阻碍组织生长的反向作用力，其次是增加和激励与组织成长保持同向的生长作用力。