摘要：树立全员参与成本管理的理念，建立起成本管理“五大”长效机制，制定行之有效的成本管理方法，控制成本、降本增效，全方位提升油田成本管理水平。    关键词：油田企业，成本管理，创新思考
    成本管理是油田企业管理的核心之一，贯穿原油生产的全过程，涉及到开发方案、生产技术、经济活动和企业管理的各个方面，直接影响油田的经济效益和持续发展。尤其对处于开发后期的老油田，控制成本、降本增效显得更为重要和迫切。基于以上原因，本文从五个方面出发，对建立油田企业成本管理长效机制进行了较为深入的创新性思考和探讨。
    一、建立全员、全面、全过程的整体联动机制
    1.强化全员参与成本管理的理念。成本管理的源头在方案，关键在决策，核心是执行。对于油气资源开发这种高风险和资金技术密集的行业来说，每个岗位都要树立安全意识、成本意识、责任意识，在参与生产经营的全过程中，提高劳动时效，降低劳动消耗，减少成本支出。
    2.运用全面的管理方法。根据单位性质、管理层次、油藏结构和生产特征，采取个性化的成本管理方法和手段，油田二级单位要注重责任地位、方案优化、制度管理、专项成本管理，机关科室和执行单位要注重指标控制，队、站等基层单位可采取看板管理、项目管理、统计模板、代币券等，实现成本管理方法多元化，使成本的管理和控制覆盖劳动消耗、原材料消耗、运输动力、设备利用、管理费用等各个方面和领域，不留死角，不出漏洞。
    3.建立全过程的控制机制。成本管理要落实到工作任务的全过程和业务管理的全流程，要通过对流程和节点的系统优化，从物资供应到财务核算，从技术设计到生产现场，形成环环相扣、节节相控、上下监督、前后联动的成本管理监控机制，以便将成本责任层层落实，直至岗位和个人，形成闭环机制和持续改进的滚动模式，确保降本增效工作落到实处，取得实效。
    二、建立生产、技术、经济一体化的保证机制
    本着生产上适用，技术上先进，经济上合理；经济管理部门与生产技术部门相结合，科研单位与生产单位相结合的原则，建立和完善生产、技术、经济一体化的长效保证机制。
    1.油田地质勘探研究单位编制的开发方案，其工作部署、方案部署要符合生产实际，经济合理。强化科研人员成本效益意识，从源头上实现降本增效；要科学地质设计，优化方案部署，加大经济评价力度，寻找增产增效突破口；逐步建立起勘探与开发、经济与技术相结合的运行体制，实现增产增效。
    2.工程技术研究单位推广新技术，要考虑实际效果及工程技术增效的多少。科研项目立项、研究、评估、成果验收各环节，要有生产单位领导、专家全程参与评价。从科研部门人手，实现控制投资、降低成本的效果.可以最大程度地从根本上解决投资成本的问题。此外，对方案部署、措施生产、新成果应用等，都要进行严格的经济评价。
    采用“厂院合作、合同管理、风险共担、效益分成”的管理新模式，一方面，能有效促进科研成果向生产实际的转化，以解决油田勘探开发中的技术难点和“瓶颈”问题；另一方面，也有利于调动油田科研单位、生产单位及广大科技人员的积极性，取得多赢效果。因此，要逐步建立起技术与经济紧密结合的配套制度。
    3.生产技术部门，要进一步树立成本管理理念，增强成本管理意识。在制定开发方案和生产计划时，要深入细致地开展好成本效益测算工作；在下达各项生产任务时，要结合生产单位实际，充分考虑成本承受能力；在考核各项生产指标完成情况时，要同时考核成本预算的完成情况。总之，既要确保油田原油生产任务的完成，又要将成本控制在预算范围之内。因此，对生产经营过程中的任何一项支出，都要按内部控制制度严格审查把关；对任何一项预算执行情况，都要跟踪检查，科学分析；对任何一个项目的实施效果，都要有相关职能部门进行认真考核，逐步建立起生产与成本、成本与效益紧密结合的配套制度。
    4.财务管理等部门，要充分发挥专业管理和综合管理的作用，认真科学地搞好成本核算和各项财务工作，及时准确地提供成本管理和各项会计信息，为油田经营决策提供可靠的数字依据。要围绕油田上下开展的降本增效活动，确保油田各项财务指标的圆满完成，并将资金和成本二者紧密结合起来，用资金预算严格控制成本预算，坚决管好管住各类预算外支出。
    三、建立成本、效益、产量三位一体的实现机制
    1.根据油田原油生产单位成本实际，利用运筹学建立数学模型，科学合理地确定出各厂、矿产量结构份额，使原油总成本和加权平均成本最小化。现以中石化河南油田分公司为例，建立数学模型如下：
    目标函数：
    MinZ＝C11X11＋C12X12＋C13X13＋C14X14＋C21X21＋C22X22＋C23X23＋C31X31
    约束条件：a）  X1l＋X12＋X13＋X14＝Q1；b）  X21＋X22＋X23＝Q2；c）  X31＝Q3；d） X11<Q11；e）  X12<Q12；f）   X13<Q13；g）  X14<Q14；h）  X21<Q21；i）  X22<Q22；j） X23<Q23；k）  X31<Q311）  Xij>＝0。
    其中：a）  Z——油田分公司年度原油生产总成本；b）  Cij（i，j＝1-4）——某采油厂某油矿原油单位成本预算数或上年度实际水平；c）  Qij（i，i＝1-4）——科学确定的某油矿年生产能力（最大产量）；d）Q（i＝1-3）——某采油厂年产量指标；e）  Xij（i，j＝1-4）——需要确定的某油矿最佳年产量。

    每年初将数据代入以上模型，通过计算机软件求解，可确定出Xij的最佳值，再按此值确定各厂矿产量指标，使原油总成本和加权平均成本最小化。
    2.材料供应单位、勘查设计单位与生产单位相结合，建立全过程成本管理体制。材料供应单位要保证所供应材料的质量，保证生产物资供应及时率；勘查设计单位设计的生产工艺流程要科学、合理、适用。为此，生产单位要积极向供应、设计单位或有关管理部门反映情况；同时，供应、设计单位也要积极主动到生产一线走访，了解现场存在的实际问题，查找原因，共同制定对策，使供应、设计环节出现的问题能够及时有效地得到解决。
    3.创新思路，加强管理，坚持从管理中取得更大效益。一要依靠经济活动分析模板，使降本增效工作常态化，持续化。二要像靠加强劳动组织降成本。采油生产单位油藏特点各不相同，开发生产特点也不完全一样，因此，要根据这些不同特点，没置相应特色的劳动组织方式，进一步提高劳动生产效率，减少成本费用支出。三要依靠日常精细管理降成本。要采取更加科学得力的措施，加强老油井日常管理，进一步延长油水井复修周期，大力降低维护性作业井次，努力减少躺井占产，全力提高有效采油时率，增加原油产量。
    四、建立全面预算、适时结算、异体核算的监控管理机制
    1.严格预算执行。加强全面预算符合率管理，对预算执行情况按季度和年度进行考核，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论相符、节约，还是超支的，都要认真分析成因，制定改进措施。
    2.适时财务结算。确定成本控制的关键环节，狠抓财务结算。针对内部财务结算滞后问题，完善控制制度，加强ERP上线管理，严格杜绝“三角债”；禁止油田二级单位利用结算环节隐匿和拖欠其他单位的资金，抢占财务资源。
    3.异体核算。强化会计核算的异体监督，在油田分公司财务资产部成立会计核算机构，将主要生产单位的会汁核算职能上移。会计核算部门统一管理成本核算业务，对生产单位提供的成本费用开支情况进行核算，实施成本监督，确保成本核算的真实性和准确性。
    五、建立目标管理、分级落实的奖惩兑现机制
    成本管理活动围绕和服务于成本中心，以目标管理作为成本管理的重要手段，分解和执行子目标，保证成本总体目标的实现。
    确定成本总目标，逐级分解到基层，形成具体的成本子目标体系。先确定合理的原油目标成本，然后测算出原油生产单位的目标单位成本，再根据年度生产任务，确定原油生产单位的成本控制指标。
    在预算时，应将目标成本逐级落实到每个责任单位、部门和责任人。按照成本分级归口管理的原则及弹性预算方式，在纵向上，各单位将指标分解到每个成本责任中心；在横向上，各项成本预算指标分解到各业务主管部门，使得成本控制层层负责，环环相扣，统筹计划，严格运行。
    成本费用的完成情况与绩效工资挂钩，实行季度考核只扣不奖，年终清算的兑现办法。成本费用控制在下达的指标之内且各项任务完成的，结清所挂钩效绩工资；年终超支的，扣罚效绩工资；年终实现费用节约的，按比例提取效绩奖金。

作者：河南油田工程技术研究院经济研究所 司尚魁 李军芳 赵贵平 来源：《经济师》2009年第12期