来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

作者：曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席，湖畔大学教育长。本文摘自《本质》，该书已由机械工业出版社出版。

导 读

对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。当时代在剧烈变革的时候，要有“看10年”的决心，也要培养“看10年”的能力。

战略也好，管理也好，本质上都有三个方面，一个是科学的一面，一个是艺术的一面，还有一个是手艺的一面。

· 第一，科学的一面。

自从商学院创立 100 年来，都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这就是科学的方面。商学院讲的就是普遍规律。

比如，有大量的管理文献证明，在战略性并购中，一般买家都会给出过高的价格。

所以战略性并购往往一宣布，买家的股票就会下跌，卖家的股票就会上升。背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。

柳传志有一句名言：企业家最重要的使命就是把这5%不可能的事情做成可能。

十多年前，有一次我们一起参加对话栏目，我跟他开玩笑说：管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有 5% 的可能性。有了这些理解，才能提高5%的可能性。

· 第二，大家对艺术都不陌生，企业家也有很多艺术天分，天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。

· 另外一部分也是容易被大家忽略，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手地教、手把手地带。

从这个角度来说战略是肯定能学会的，但是学起来的成本和代价很高，因为它不是可以量化、可以说得明白的东西，它更多的是一种经验的累积和传承。

我原来上课的时候最怕别人问我：怎么制定战略？这个问题没法简单回答。

一年要开多少次会？企业要不要设立战略部？战略部要有多少个人？制定战略时如何微妙把握，以及判断力的分析，这些不是三言两语能讲清楚的，而且在不同情况下差别往往很大。

我想更多地跟大家分享手艺的经验和体会。

关于科学的一面，大家看书就可以明白，艺术的一面我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

一、战略起什么作用

具体展开战略的讨论之前，我想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。

基业长青的企业需要什么？

1. 使命（mission）：why us

mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是：一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的。

对于一个好的企业来说，要想吸引真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。

为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义，why us？

什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务。

什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的“终极目标”。

如果仅仅以钱作为存在的目的，从战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。

所以，使命感是企业非常重要的基石。

2. 远见（vision）

vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻译为远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。

为什么vision这个词特别好？因为“看”是一个动词，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生地浮现出来？

战略最重要的两个要求：一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？

第一，站得高，看得远。

前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。

你能看到未来，自然就比别人走得更好。

就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见。

第二，它决定的是what do we do，这一群人在一起干什么事情才能实现组织的使命？远见是解决做什么事情的问题。

3. 组织（organization）

mission解决的是人的问题，vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融合在一起？什么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。

组织解决“how do we do it”的问题。

我在这方面是门外汉，但是有一些简单的观点可以跟大家分享，比如团队。

我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。

所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。

把合适的人和事融合在一起的，就是执行力的核心。

其实who和what结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。

方向不一样，方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。

很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办？

像阿里巴巴这种在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常少数的。

即使是这样，其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过4年的创业经验，所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。

有的人是因为有比较强的使命，所以才会愿意暂时放弃一些短期利益，去更努力地看长期的发展趋势，因为这样才能真正把企业做得长久，实现自己的使命。

所以，使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。

但反过来，也有一些人相对来说是远见驱动的，他是因为看到了未来，从而在实现这个未来理想的过程中，使命感越来越强。

所以通常来说，使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的，它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。

这是我自己总结出来的基业长青企业的三个基石。

能做好其中一个就算是好企业；能做好两个大概是优秀的企业；能做好三个肯定是卓越的企业。

要成为基业长青的企业、成为卓越的企业，三个基石缺一不可。

三个基石环环相扣，不断融合，达到一个更高的境界，才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。

二、战略思考

什么是战略思考？我觉得战略思考是一种可以培养的能力。

对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。

如果到了总监层面没有战略思考的能力，那么企业的执行力会大打折扣。

因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传递的想法，也很难把一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。

同时，在战略制定的过程中应该把中层融入进来。

磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率。

因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。

1. 前瞻与知止

战略思考当中最核心的是远见。

远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。

从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下3年以后产业格局会怎么演化。

“以终为始”才是战略思考。

如果说今天是这样，大家都这样，所以我也要这样，那么这就是最典型的没有战略。

一窝蜂而上，什么流行就做什么，永远在跟风，永远赶下一个潮流，这是典型的机会导向。

判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人在内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这儿。

成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为在方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用力，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。

有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走。

“知止”源自《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。

我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞，挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能虑、得。

这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。

我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。

这是战略思考的第一个核心，知止、产业终局判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。

2. 取势与取实

当你知道战略的大致方向时，你就知道了起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。

你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我给大家讲几个常见的思考方法。

第一个就是大家最熟悉的讨论，你到底是“取势”还是“取实”？是落地为安还是能够构建一个大格局？

战略很有意思的一点是，你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。

所以，它是企业发展中很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过十多年的发展，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击，逢双修养。”

对于一些企业来说，可能是“3年出击，3年修养”，这个节奏本身的周期不一样，这些基本规律是我们这几年体会出来的。

当你快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业圈地，满世界地圈，最后一个浪打下来，一定会像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。

所以，节奏和度是非常关键的，在取势和取实当中要掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。