摘  要：本文首先深入分析了企业文化建设的经典案例，即以IBM公司的企业文化为例进行讨论，从而引发了笔者对我国企业文化建设的若干思考，重点指出了国内目前关于企业文化认识与建设所存在的误区。    关键词：企业文化，IBM，误区
    文化之于企业已经不是新鲜的话题，文化在企业形象与管理构建中的地位，显然已经在各个层面上得到认可与重视。美国学者芬化斯？米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。
    在企业界，无论是IBM、麦当劳还是可口可乐或者其他耳熟能详的知名企业，对于企业文化的整合营建以及传播都是那么一贯的不遗余力，那么究竟何为企业文化呢？笔者认为，企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、商品经营和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售中所持有的价值观念。
    企业文化建设的经典案例分析
    IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司，其原则和信念似乎很简单，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。IBM公司的企业文化是在老托马斯·沃森和小托马斯大林·沃森父子两代人共同生产经营中创造的，其公司的企业文化可从下面几个方面（原则）进行考察：
    （一）公司价值和公司英雄
    IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。尊重人是尊重职工和顾客的权利，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美无缺。卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”，后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。前述价值观是IBM公司的核心，它相当集中地体现在公司的英雄身上。在老沃森的经营思想中，“销售导向”思想十分突出，他认为公司的价值来源于销售。销售代表体现了公司关心用户、关心社会的高大形象。正是老沃森、小沃森和以成功销售者为代表的英雄，使公司价值观得以人格化、形象化，成为职工有形的精神支柱。
    （二）建立以服务为核心的领导体制
    IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。如20世纪50年代中期由集权转变为分权、废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别、实行工资制，使IBM公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实施重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。 而且以销售为中心，以用户为动力的工作环境也是其成功的基础。IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心、以用户为动力的工作环境。IBM倡导“服务至上”的原则，不把产品卖出去作为最终目标而要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。
    （三）追求全方面的“优异”
    对任何事物都以追求最理想的观念去做，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让他们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM公司是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，是可以培养出具有高度竞争环境的公司；它所创造出来的气氛，也可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都会努力争上游，每个人都认为任何有可能做到的事，一定能做到。这种态度令人振奋。
    小托马斯？沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心”。由此看来在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM公司有这三条基本原则作为基石，业务的成功是必然的。
    对企业文化理论研究的深度思索
    在中国的企业界，我们无法不为这些卓越的企业文化所折服，企业文化作为一种理论对我们而言显然是舶来品，但与我国不无关系。日本企业界承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的，比如我国孔孟之道德仁者亲和思想，毛泽东《鞍钢宪法》中的两参三结合思想等。目前，我国企业，尤其是国有企业，企业文化建设往往被思想政治工作代替，这对企业管理是利还是弊，需要留给专家详作研究。
    倘若是公司精神缔造了现代美国传统，中国在等待何种改变？我们缺乏美国式的民主精神，也没有洛克菲勒的节俭克己的清教传统，中国企业家一开始面对的就是一个刚刚决定放下一部分权力、无所不包的大政府，他们的一部分群体甚至还不能决定自己一手创造的企业是否真的属于自己。他们面前有很多榜样，美国模式、德国制造或是日本与韩国方法。他们与最后一类有些接近，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了奇迹。在一片废墟之上，他们建立了三星、现代、索尼帝国，他们也经历着东方传统的断裂与西方势力的介入。但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。况且日本与韩国疯狂的工作精神背后缺乏真正的信念，他们确实按照设想像西方一样富有，却发现物质富足并非社会发展的最终目的。
    我们知道亨利？福特不仅仅制造了那些T型车，他同样因为给出5美元的日薪而创造了中产阶级群体；汽车不仅是交通工具，它更是自由、随心所欲的美国生活方式的重要体现；企业家不仅是赚钱机器，他更是伟大的梦想者与发明者，当然他们也常常犯下致命的错误，今天的美国依旧活在过于浓重的商业气氛的压抑中。
    欧洲的贵族传统、美国的商业意识锻造了各自国家性格的基础，而战后日本与韩国大企业的终身制与偏执狂式的工作习惯则塑造了今日的东亚性格。不管中国的企业家是否意识到，作为今日中国社会最富表现力的部分，他们正在帮助塑造未来中国的国家性格，这在一直以意识形态为本位的中国历史上从未出现过。
    我国企业关于企业文化内涵的认识误区
    企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。中国的企业文化研究在理论和实践上都取得了较明显的成果，然而笔者认为，仍然存在着较多的误区：
    （一）企业文化的“僵化”现象
    企业文化研究的“崇洋”现象。如果你能通过《邻家的百万富翁》成为百万富翁，或是《恋爱速成101式》找到女朋友，那么你一定可以通过熟读《杰克？韦尔奇自传》而成为伟大的CEO.企业文化理论照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论。实际上美国文化与中国文化差距很大，简单照搬势必让人有削足适履之感，就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄性”，日本以“人”为本，美国以“科学”为本，我国以“精神”为本，就反映了这种区别。而我国悠久的文化传统，巨大的文化宝藏，关键是我们采取什么方式来开采、挖掘。
    企业文化的“一成不变”。有的企业以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有好与不好之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来的人才加盟和企业对社会资源的充分利用。
    （二）企业文化“表象化”现象
    “文化是个筐，什么都可以往里面装”。把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力、参与企业的热情是必须的。但由于没有在一种统一的理念指导下，往往流于形式，最终可能导致企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。例如，拓展培训主要是从文化层面上来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。
    因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。还有少数企业更加表象化，认为企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛、衣冠服饰的整洁大方、厂房设备的造型优美。此外，我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动，以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。
    （三）企业文化的“趋同空泛化”现象
    企业文化的旋风使很多企业醒悟，必须重视企业文化建设。于是乎一些企业也赶时髦在企业内部大搞企业文化建设，它们或者借鉴别的企业的文化理念或者照搬成功企业的CI策划，如此一来，使得很多企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。有的企业，你走进大门就会发现从走廊、办公室到各车间的墙上四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求是”、“拼搏”、“奉献”等。
    如果没有能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，反映本企业的特色，这些词汇在员工心目中就没有任何意义；另外一些如“以客户为中心”、“为客户提供一流的产品”、“真诚到永远”等等，似乎有相对明确的内容，但如果缺乏基础制度和习惯支持，一样不能真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用。芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号——“以人为本”。于是我们中国的很多企业，也开始效仿诺基亚，都打出“以人为本”这样的一个旗号，作为自己企业文化的内涵。企业并没有认真研究内部深层次的问题，没有合适地给自己定位，因而也就根本不可能把这些口号赋予特定的内涵，更不可能使之变成真正属于自己的东西。
    参考文献：
    1.任志宏，张晓霞。企业文化[M].经济科学出版社，2006
    2.代凯军。管理案例博士评点[M].中华工商联合出版社，1998
    3.秦在东。现代企业管理新方略[M].华中理工大学出版社，1995
    4.江波，马先明。企业文化类型诊断及案例分析[J].商场现代化，2007（16）

作者：罗九牛 来源：《商业时代》2010年第1期