钟剑坐直僵硬的身子，然后缓缓地向椅背靠去，眼睛却没有离开屏幕。这是一份《2009年度信息中心预算报告》，刚刚过去的一个多小时里，修订标记的红红绿绿将它涂改成“地形图”。钟剑紧锁的眉头仍旧没有展开，他燃起一支香烟，没有抽，青烟自然上升，在接近屋顶时被击散，向四周漫延开来，思绪也随之飘散。    这是一家快消品制造、销售集团公司，钟剑是该集团公司的CIO，负责整个集团的信息化建设和运维任务。这一天，系统规划部经理小马告诉他：生产经营部提出防伪防窜货系统项目暂停的申请。
    作为快消行业，产品对应的渠道和销售范围一直是让人头痛的事情，窜货不仅影响了整体的经营布署、扰乱了市场价格体系，甚至让假冒伪劣产品的制造者有机可乘。故此市场部和打假办提出了“防伪防窜货”系统的需求。但是，由于产品包装特性的要求，最初方案中的喷码和贴码方式都解决不了，只有采取激光雕刻的方式，比原方案中的喷码机要贵一倍还多。另外，还需要在包装生产线上添加移位和旋转控制设备，这样一来，预算要超出近200万。
    钟剑吩咐小马，这件事信息中心不表示任何态度，并告诉他：在本集团这样一个信息化意识认可度极高的企业里，信息中心做事不要强势，而要将自己定位为一个技术支持和服务的角色。另外，一年一度的预算很快要开始，需要分别去找业务部门的头头聊一聊，帮助他们分析现有信息系统支撑存在的问题，交流明年可能需要哪些新系统需求，表明信息中心一定做好服务和支持工作。
    预算被打了对折
    不久，一年一度的年度预算编制开始了。钟剑按照以往的惯例：除销售需要做收入以外，其他部门全部是对未来一年的工作计划，以及相对应的投资和费用预算。信息中心也是一样，让各部门经理对应去年的预算内容，分析一下明年可能要使用的各项费用，并让小马去了解一下今年的实际项目和人员费用的开支情况，相对应地编制了2009年的预算。
    钟剑了解到，2009年销售收入总额预计在50亿左右，按往常的惯例，0.5%即2500万是信息化项目的开支和费用。根据前期裁员、项目搁置等情况分析，他又把比例自觉地向下压了压，按0.4%计算为2000万，并把这些内容大致框算了一下，把相应数据做了一些调整，最后的结果是：1968.56万！
    又过了一个星期，总裁召集全公司预算办公会议。会议上，总裁黑沉着脸大声责问：全球经济危机来临了，各位先生和女士你们不知道吗？！看了各位报上来的预算，我觉得大家都没有这样的危机感，尤其是集团总部的老爷们，你们的预算和政府机关做的没有什么区别，在去年的基础上结合了今年的开支情况，草草地做了修订，有些人甚至都忘了更改年份，给我传过来的是2008年度的预算！真应该把你们派到前线去，让你们和业务员一起去跟线跑市场，看看公司的收入是怎么由他们每天跑断腿跑出来的。请各位老爷们回去，把你们的预算再重新计算一下，我只有一个原则：在你们原本上报的预算基础上打对折！
    何去何从？
    “打对折！”那1000万都不到了，怎么办？与会的大小部门总监、经理们都难以置信。
    大部分PC服务器和小型机都是五年前采购的，今年起需要逐步更换；
    数据交换中心的建设、数据灾备都是规划在今年要完成的任务，钱减少活不可能少了；
    今年总部办公大楼的搬迁，机房、网络等都需要重新来过；
    协同办公平台、移动商务系统在总部和就近的销售区域做了试运用，效果不错，但今年要全面推广，全国50家分公司、300多个城市，差旅费用不会少；
    正在谈收购的云南工厂，明年SAP上线也在情理之中；
    这几项的预算已经超过1000万了！怎么办？
    钟剑被烟头烫醒，眼光又被拉回到屏幕上，那些被涂改成“地形图”的文稿，他再也不想去看一眼。打开MindManager，建立新文档，整理一下思绪：
    把简单的工作交给外包商去做，用合同代替聘用，减少风险和人工成本；
    项目尽量采用外包和合作的方式进行，让供应商也出一部分钱，成就供应商产品的成熟化，取其应用结果；
    谁需求谁预算，让业务部门自己承担费用；
    谁使用谁付费，用服务产生收入，让业务部门买单；
    与硬件提供商签订战略采购协议，延长付款期限，减少企业资金压力；
    长长的清单整理出来了，将明显不合理的内容勾去，余下的再细分、展开、分析，拷贝进Word……
    看来，这不是—下子能完成的事情，还是提前做一些准备吧。钟剑给家里挂了，个电话，买了两份快餐和一盒速溶咖啡、几包香烟，又到公司保卫处签了单。然后，他回到办公室，开始筹划新版的“2009年度信息中心预算报告”。
    又将是一个长长的不眠夜……
    点评1：周振
    IT预算如何承载和体现投资回报，要看从哪个角度去分析。
    首先，我们要看IT预算的目的是什么。这是非常关键的问题。任何一个技术的投资，都要因地制宜地考虑到该组织机构的核心价值，即是不是与其长期发展战略相吻合，这也是世界范围内IT治理所遵循的规则。因此，针对投资，最关键的一点是投资回报率。
    投资回报率，指的是投资后所得的收益与成本间的百分比率。其中的成本即是IT的投资额。那么收益呢？这就是问题的关键，我们常常看到IT预算充满了各种新奇的技术参数，什么是企业所要关注的收益呢？几乎没有企业的相关负责人涉及这个问题，这样怎么能取信于整个预算系统和决策者？换句话说，没有标明收益的IT预算是个充满风险和无保障的投资，对于这样的投资，在经济情况不佳的时期，如果还能不被首先削减，岂不是怪事？！
    那么如何解决这个问题？简单一句话，就是做到IT预算的收益是可计量的、收益的目标也要是可控的。只要有了这样的治理，那么IT预算投资才能是有保证的投资，也就不会成为第一个被裁减的预算。
    点评2：张妩莹
    在一般的民营企业中，并没有建立完善的预决算体系，花钱通常是看金额，或临时审批，所以已经不记得当初做预算的目的了。IT部门首先要弄清楚一年花了多少钱，怎么花的。因此首先就需要老老实实的做统计，把上一年度的花费明明白白的写出来。其实，IT部门存在的意义就是要推动企业的信息化建设，而信息化建设又不能脱离项目而孤立存在。对于钟剑来说，一旦把IT预算变成了日常开支＋项目的形式，思路就会立刻清晰起来。
    每个项目都需要和具体业务有关，那么无论什么项目，都会针对某个部门或者某几个部门。
    在项目上，IT部门和业务部门是合作的关系。那么接着的问题就简单了，团结能团结的力量，与业务部门进行充分沟通，听取部门对业务的想法，然后提出自己的意见，充分说明项目对业务开展的好处。
    IT是工具和手段，其特殊性在于要和业务结合，如果大家都能理解到这个层面，对项目而言也就不存在单纯的IT预算问题了，它已经渗透到各类的业务预算中了，就看你怎么来讲这个故事了。
    点评3：沈波
    IT预算通常应该包括资本支出和日常费用。
    资本支出是CIO用以推动某种变革的最重要的工具，人们评价一个CIO的能力，往往是通过考察他对资本性支出估计的准确性。资本支出通过包括硬件和软件（还包括许可证），这些是实施系统不可少的，同样还包括各种相关专家的服务费用，如咨询费等。对于企业来说，典型的资本性支出项目一般包括以下项目：企业核心系统（ERP、CRM、PDM、BI等）、电子商务（B2B、B2C、合作伙伴网站等）、网络（IP语音、无线接人、PDA等）。对于资本支出需要重点考察它的优先级别，可以分为绝对必要、重要、需要、推荐等级别，并结合企业发展战略综合考虑。
    对于信息化实施较为成熟的企业来说，80%-90%的IT预算用于日常维护，相对较少的一部分资金用于新的投资或初始化投资。IT预算中的日常运作费用一般被认为是最经典的预算内容，主要包括：人员成本：主要指企业对与IT系统相关的人力成本的投入。硬件维护：主要指硬件的折旧费、维护费、修理费和硬件租用费。软件维护：包括软件的维护费客户支持、更新升级）、软件租用费和其他费用。服务成本：主要包括由线路租赁、安全服务、系统灾难恢复、信息系统外包服务及人力资源服务等产生的成本。系统迁移费用：企业内部系统迁移所需要的费用。
    点评4：卢钧
    根据权威机构的调查，70%的组织缺乏对于IT投资项目进行正式论证和实施后的评估程序。
    从企业战略和业务需求出发是决定IT投资项目的第一步。有了需求以后，是否要开展相关的项目、开展什么样的项目、谁来参与以及相关的风险、成本、收益等都需要经过进一步的论证，只有经过严谨的论证之后，CIO们才能够编制出合理的IT预算。实施未经论证的项目，会给项目成功甚至企业运营带来极大的风险，也会影响到企业领导对IT项目的信心，进而影响IT预算的地位。
    IT项目的投资评估也非常重要，通过从财务、客户、内部业务、创新和学习等几大方面对IT项目进行评估，能够让CEO看到IT项目的价值，看到IT预算对业务运作产生的重要支撑作用。即使出现部分失败的项目，也能让CEO了解到项目结果，才能够采取措施避免下次失误。如果只是把钱投进去，却看不到产生的效果，几次下来，任何一个CEO都会对IT预算持保留态度。因此，做好评估，就是要让领导看到效果。
    要提高IT预算在管理者心中的地位，CIO首先要有正确的认识，各个部门都是为企业发展服务，要从企业整体的利益来看考虑预算的分配，不能一味与其他部门进行比较，要对IT投资进行事前和事后的评估，让IT预算使用得当。
    点评5：申晴
    得不到领导的重视，在公司没有发言的资格，甚至被当做是可有可无的部门一一即使在一些信息化比较成熟的行业，it部门的地位也比较边缘化。归根到底，造成这种情况只有两个核心的原因：一是it主管只懂技术不懂业务、不懂得如何沟通交流，没有高水平的说服能力；二是在it建设项目上“看不准”、“投不稳”！
    所有的it项目投入势必要有回报，或提升管理，或提高业绩并能给公司带来长期的利润，这样的项目建设才能赢得公司的赞誉。如果不从企业实际情况出发，只听某些软件商或系统商的“忽悠”：“先进的系统，超前的管理理念才适合你们这样大的公司，才会让你们管理上台阶！”上百万的资金买来的只是形象工程，斩杀it预算便顺理成章无可争辩！
    如何让“经济冷冬”变成“it暖春”，让今年的it投入成为没有预算的预算，可以考虑从几个方面着手：
    1、主动提出减少或暂停it投入，让计划项目暂时成为“没有预算的项目”，待经济低谷过后再重新开始做信息化发展建设，让老板充分看到你和公司共度困难的决心；但放弃资金申请，不等于放弃项目的计划，心中一定要有项目适时而动的准备。

作者：《AMT前沿论丛》编辑部 来源：《AMT前沿论丛》2009年第12期