任正非说：“我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”为了让干部长期保持艰苦奋斗，保持活力、对抗惰怠，内部制定了一系列的制度，比如：干部作风八条，警惕惰怠十八条等，可以给我们很多管理上的启发。

华为用非常刚性的评价方法来赋予干部压力，要求高级干部要有使命感，中层干部要有危机感，而使命感和危机感在一定程度上都是激发出来的，华为用一些危机触发的方式推动干部担责冲锋，主要规定有：

1.中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；

2.年度各级主管PBC完成差的最后10%要被降职或者调整，不能提拔副职为正职；

3.业绩不好的团队原则上不能提拔干部；

4.对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨5.部门提拔；

6.关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔

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惶者生存

华为的干部不是终身制，如临深渊，如履薄冰，惶者生存，时刻保持危机感，对内不断警醒，才能得以存活下来。

在华为，干部的压力很大，低绩效的员工不一定被清理，但低绩效的干部一定会被免职。

“三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。

如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。

我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。”

在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片是任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片。

华为一位高管说，华为是一个没有功臣也不承认功臣的公司！老板也是，他退休以后，也不会被供在华为的殿堂里。

华为不需要历史，也不需要功臣。

华为对管理干部的评价是持续有效增长、战略成长和交叉贡献，在成功的过程中发现和培养各级管理干部，在失败的项目中，认真总结，以防错杀干部，避免评价绝对化的形而上学。

同时要警惕出现制度性的胜利。

美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）在“彼得反转定律”中说，在大多数组织中，一个人胜任与否，是由组织中的上司而不是外界人士来判定的。

如果上司自己不能胜任，他或许会以制度来评判下属。

例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式等之类的事，那些缺乏独立判断只是服从而不做决定的员工，往往容易得到晋升，一旦升到必须做决策的职务时，组织才发现他们根本不具备胜任能力。

而从客户或其他深受其害的人看来，他们本来就不胜任。

为了应对这种现实情况，华为采用了三个应对方法：

一是建立干部轮岗和能上能下的管理机制。1996年的市场部大辞职就是典型案例。

二是给干部挑战和试错的机会，尤其是敢于用新干部。

对准备提升的干部，华为将其临时安排到一个项目上作为储备人才，在实战环境中观察和考验其是否能胜任未来更高职位。

如发现不能胜任，以原岗位更需要为由再调回去，既达到考察干部的目的，也让干部有尊严地进退。

三是用后备队和战略预备队对干部队伍进行整体冲刷。

华为2004年第一次提出干部后备队，通过后备队第一次系统清理不胜任干部。

最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的人希望摆脱自己后进，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。

2016年10月，华为从研发集结2000名高级专家及干部，奔赴一线，这一举措一方面可以激活过于稳定的组织；另一方面也会淘汰一部分已不能胜任的干部。

“华大高研班进行过一场辩论，2000个英雄上前线，是炮灰还是炮弹？公司有9万人跟着辩论，到底是炮灰还是炮弹？一定有人是炮灰，有人是炮弹，不是所有人都成灰了。”

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作风八条

华为始终强调干部要聚焦工作，敢于担责，深入实际，实事求是，摒弃浮躁和形式主义；

要有闻过则喜的工作态度，和用五湖四海的人的心胸；要纠正“跟人”和“站队”现象。

2005年，华为高层警觉到公司最大的风险来自内部，必须保持干部队伍的廉洁自律。

2005年12月在一次EMT民主生活会上，华为讨论通过《EMT自律宣言》，并以集体宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。

后来，自律宣言逐步演化为现在的“干部八条”。