厉害的领导，就像“永动机”
一个企业能不能进化，就看一把手能不能源源不断地更新、进化自己。
如果一把手不能变成“永动机”，这个组织就很难了。
有的创始人，天赋独到。在战略上，他可能天生直觉很强，非常擅长于做商业模式设计，很明确实现目标的关键路径。
他底下的高管，也对销售和市场端非常有感觉。
这些公司，在最开始的阶段，可以做得很好，发展很快。但是想进一步做大就容易出问题，很多公司在这个过程中就死了。
因为创始人精力跟不上、判断跟不上、组织能力跟不上。
顺驰时代的孙宏斌特别典型。他清华毕业，到了联想很快成了头号销售人物，后来各种原因离开联想。
柳传志给了他一笔钱，孙宏斌就在天津东山再起，创立了顺驰公司，最开始搞二手房，后来搞房地产开发。
当时他整个战略非常清晰，就是一个字“快”。他拿地的时候，绕过所有别的操作，就是高价。别的公司从拿地到开盘，需要12个月，他可以想办法做到6个月开盘。
资金计划也是以天为单位的，每天核算，用8个锅盖盖10口锅的方式来使用资金。
孙宏斌也有很多营销上的策略。2003年，在行业的大会上，他甚至说要做全国第一的房地产公司，实际上那个时候他才40亿，还在天津，借着挑战行业老大，创造了很多声势。
从规模上讲，当时房地产最大的公司是万科。王石提醒他，还是要注意风险。
后来孙宏斌说，王总，梦想还是得有的。
毫无疑问，孙宏斌在目标、战略两个维度上，天然是个奇才。
但是至少那个状态，在组织能力层次上，顺驰是支撑不住的。
他过分使用了在目标和战略方面的优势，导致最后公司成也萧何，败也萧何，没有再往下升级迭代。
后来到了2004年，国家做了调控，这个公司马上出现了资金链紧张、工程质量问题，整个链条就断了。两年后，他不得已把这个公司卖给了香港的路劲集团。
现在孙宏斌在做融创，发展状态明显比当时的顺驰更全面、更扎实、竞争层次更深。
没有跌入万丈深渊的雄心，事业难以大成
公司最经常出现什么现象呢？从创始人到高管，把一群智商平均120的人放在一块，聊到组织问题就变成智商90了。
这一群有独到之处的创始人、高管，之前的优势太强，不一定能够关注到人才的支撑，也没有想到能不能把人才能力相对转化一下，变成组织交付能力。
在这种情况下，容易出现过分想像、过分依赖目标战略，容易激进。
这是一个公司成长过程中要经历的。像很多创业公司一开始肯定激情澎湃跑步前进，但一定会遇到困难和挫折。挫折之后怎么去调整，就开始涉及组织策略了。
每个阶段的组织气质不一样。刚开始进入一个市场的时候，公司就像“低飞的苍鹰”。
当公司在市场上已经站稳脚跟，这个时候的气质就变成了“狭路相逢勇者胜”，不像最开始那么含蓄了。
等企业做强做大的时候，气质就变成了“舍我其谁”。
这几种气质的背后都是共同的“积极求胜”。
整个组织成长的关键，特别依赖于创始人本身的自我突破、成长能力。像马云，人家这么神的一个人，还能够保持好奇心，什么都接触，这样他就能保持开放的心态。
行业里面的后来者，在追赶的时候难度比较低，因为总是可以找到学习的对象，但是一旦变成领先者，突破和成长的难度就会变大。
比如，阿里现在这个体量，它能向谁学？
组织这件事，如果创始人、核心团队没有费尽千辛万苦、掉进万丈深渊、不管怎么样都要把这事搞成的决心，很难做成。
不经历愚昧和绝望的话，不会有真正的学习。
西贝老板贾国龙，之前发展遇到了问题，拜访了海底捞创始人张勇几次。
他想不通，就去找他比较尊重的、认为比较牛的人，看人家怎么做。后面贾国龙做了不少组织变革，包括发明了一套“赛场”机制，效果也不错。
处在愚昧之山，身陷绝望之谷，才能唱出开悟之歌。
最让CEO崩溃的，是团队目标不统一
组织这个事情，谁来负责？是CEO吗？
CEO也不一定是正确答案。
华为为什么会请IBM去做组织设计，引入IPD、BLM组织模型？因为光靠一个政治决定是不够的，还得有一些专业的支撑才行。
每个组织模型都不够完美，都有缺点。对企业来说，只要能用得起来，用得顺手，每年迭代，都是好的模型。
这些光靠一把手还不够，业务高管也需要组织启蒙。
他们在业务上非常有经验，但是在组织这个事情上可能一窍不通，所以要有一个统一的基本意志。
马云也好，任正非也好，对思想统一的要求非常高。因为他们认识到了，组织工作需要思想强势。
很多一把手，在领导风格上听起来很强势，但在思想方面影响力很弱。
如果没有统一的价值观、统一的组织模型，每个人都在追求自己的最优解，结果整个公司、整个组织反而只能达到及格解。
比如，目标、战略之所以定的不太合理，可能是出于创始人、高管对环境认知不一样。
有人会觉得这个市场很好；有些人会觉得虽然市场很好，但是可能在供应上很吃紧；有些人认为市场不行，说最近国家发布了新法规、政策，对技术实施产生了限制。
不同的业务高管，理解是不一样的。确保同频，才能实现对目标、战略的共同生成。
很多公司发展到一定规模，开个战略会，各个高管述职、设定目标的时候，CEO和高管都很崩溃，因为大家语言及思维框架都不统一。
某个大公司的CPO告诉我，今年二三月份的时候，40多个高管去做年初述职，总共用了两三个星期。
所有高管都来说一遍，对环境怎么认知、对目标怎么认知、对战略怎么认知，系统准备怎么建、人才规划怎么做，预期达到什么结果。
每个高管阐述一遍，其他高管在旁边听。高管之间还会互相挑战。
这种会议，一方面是汇报，另一方面也是集体反馈的过程。在这个过程中，实现了统一语言、同频、共谋的功能。
讨论组织问题，每次一定要讨论两天以上。第一天只有聊到夜里12点，才会逐渐进入状态。有时候第一天搞不好，第二天下午才搞出稍微有点质量的东西。
每个公司都说自己注重组织问题，但是仔细算一下，一年下来究竟有没有专门讨论过组织问题，有没有领导团队花个两天时间讨论一下组织问题？
每次两天到三天，一年讨论三次，有没有这样的事情发生？
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