为了培养未来有前途的领导者，我们不得不迫使优秀员工接受新的考验。    对于IBM在芝加哥的基础工程师约翰·托尔瓦来说，2009年为期四个星期被派驻到加纳的时光带给他极为深刻的记忆，当时他和来自各国的IBM员工用烛光开心地玩拼字游戏。因此，他和来自印度、德国、巴西和其他国家的同事形成了一个非正式的共识：你可以使用任何你知道的语言。“那时，我明白了一个全球整合企业的样子。”他说。
    托尔瓦和其他人被问到：“是什么把我们联系到一起？”因为大家显然没有语言和文化上的真正的联系。托尔瓦表示：“是IBM已经向我们灌输的价值观，这种价值观并没有被写下来，但实际它却存在。”
    托尔瓦所在的“10人小组”是IBM“企业服务集团”的其中之一，这个组织将公司的员工派往世界各地，与当地分部一起工作，解决当地的问题。托尔瓦的研究小组正在帮助加纳建立一个促进当地手工艺品发展的全球计划。“这项工作使我成为了中心。”37岁的托尔瓦目前已经成为这个项目的负责人，这也就意味着目前在IBM里至少有9名员工听从他的指挥。
    像托尔瓦这样的“发展性的派驻工作”已经成为许多大公司培养未来领导者的重要工具——而这种做法在其他公司很少使用。通过研究许多世界顶级公司之后，这种工作的重要性逐渐显现出来，特别是如何能够适应在如今全球经济一体化的浪潮后成为公司的领导者。
    这并非巧合，世界上很多表现最好的公司都反复表示：“人才是我们最重要的资产。”经理们在以信息为基础的经济环境中随处可见，这是事实。
    “我们的董事会花了整整一天的时间，就如何发展我们的最高领导人展开了热烈的讨论。”IBM的人力资源总监J.Randall MacDonald说道，目前他在所有候选人中排名第一。尽管他的领导才能有目共睹，但他清楚的知道，这场比赛还远没有结束，“我的领先优势甚至只有1英寸的一半。”
    没有什么比遇到一个历史性的衰退更好的机会了，它可以让员工远离高枕无忧的日子，但经济衰退时一些公司却拒绝使用这个宝贵的工具。
    以IBM为例，它的“企业服务集团”模型有助于开发员工的领导能力，并且在世界更多市场表达IBM的善意。这个计划在DBM广受欢迎，每年至少有500名员工参与其中，这些员工是在IBM全球近40万员工被挑选出来的——因此他们必须提交多重申请。
    IBM表示，该计划比任何常青藤盟校都更有竞争力，哈佛商学院教授Chris Marquis的一份调查认为，几乎所有的受访者都回答说，这个计划增加了他们留在IBM的兴趣。这是至关重要的，因为该计划的参与者都是已经在IBM工作了7年至15年的员工——这也是公司最容易丢失的“未来领导者”。
    开发一个海外工作计划并不容易，许多公司的文化只是专注于短期利益，他们无法将资金投入到这种看不到近期效益的投资上来。但远景最关键，许多排名在“财富500强”前列的公司都有类似这样的一个长期计划，它们都明白，领导的培养是一个长期的过程。

作者：《当代经理人》编辑部 来源：《当代经理人》2010年第2期