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高管，不等于高潜领导者

近期读到一个优衣库的管理案例，很受启发，在此分享。

很少有人知道，优衣库（UNIQLO）其实属于日本迅销公司，成立于1949年，在70年的历史中绝大多数时间都不为人所知。

直到1984年成立优衣库品牌，其成长迅猛，从当年销售西服的小服装店，到如今成为国际知名服装品牌，在2018世界品牌500强排行榜中，优衣库排名第168位。

迅销公司现任董事长柳井正并没有因为过去20年以来的迅猛发展而忽略对未来变革的关注。他看到数字时代新技术的巨大作用，也关注到了亚马逊这样新零售的成功，未来就是看谁能更好地融合新技术，谁能更好地满足消费者。

在2016年，他下定决心要把优衣库带领迈上一个更高的台阶。

问题是，在一个辉煌的发展业绩基础上，全面再造优衣库，肯定不是一件简单的事，即使领导变革的就是董事长本人。

柳井正决定亲自选拔一批高潜领导者，作为核心力量来推动变革。

经过谨慎的选拔，最终确定了38位高潜人员，而现任的公司高管居然没有一个人在此之中，虽然这些现任高管位高权重、资历和经验丰富。

柳井正亲自与这些高潜领导者一起，进行头脑风暴，并布置变革任务，这些人在本职工作之外，深入一线，了解自己的店面、竞争对手的店面、细致聆听和研究消费者。

在这样的组织下，发现了许多经营中的关键问题，改变了原本僵化的业务思考模式。38位高潜中的每一位都渴望自己成为公司推动变革的先锋官。

优衣库在传统零售行业退步的浪潮中得到了高速的发展，他们推动变革取得了巨大的成功。但我们可以从案例中思考的是：

为什么现任高管没有一位能成为公司推动未来变革的高潜人员？

答案其实很简单：

他们能力很强，职位很高，却再难有“深入”研究的心态，以及耐心发现一线问题的理念了。

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我们正在经历，且会一直经历的时代：VUCA

绝大多数领导者，以及他们的下属，都是按照传统方式被培养出来，这是指侧重专业、技能、文化遵守等方面的培养。

这就造成了当下最大的焦虑：如何在这个快速变化的时代不被淘汰？

对于“不确定性”，很多作为领导者的人都知道，在行动中却看不见。他们的潜意识里总是容易把世界看成既定不变，希望按部就班地完成自己的工作和职业生涯，但却又因为自己的无法自我迭代或调整，经常产生对现实的抱怨。

这个世界，已经变成了VUCA。

宝洁公司的首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述当前新的商业世界格局：“这是一个 VUCA 的世界。”

VUCA 指的是：

V=Volatility（易变性）

U=Uncertainty（不确定性）

C=Complexity（复杂性）

A=Ambiguity（模糊性）

这些因素描述了企业在展望当前和未来状态的情景，正如每一次工业革命那样，新技术的产生和发展，都会彻底地改变当下的人类社会、人们的生活方式。

对于企业来讲，未来变得比以往更加VUCA，因此，更加需要面对变化、复杂性、不确定性的挑战，还能积极应对且不断迭代的领导者，我们也称之为高潜领导者。

那些仅仅靠长期以来“习得性”努力而获得的经验、技能来进行管理和带领企业，都是在试图掌控所在的环境，在当下能对未来做出更多既定的决定。

但VUCA时代，这变得很难，我们将变得很难界定一个组织发展的边界或者企业生存的边界，因为影响因素太多、太复杂，相互纠缠，很难明确说明产生结果的就一定是哪些因素。

以算法、大数据、AI等为代表的数字技术革命，已经给人们带来了全新的体验，彻底改变了我们的生活方式。

这并非和企业组织无关，恰恰相反，在新技术的助推下，组织内外的各种因素联系越发紧密，对于既定的目标，影响它的变量不断增加，不可控因素也随之增加，“蝴蝶效应”的翅膀似乎拍打得更加频繁了。

企业要拥有在VUCA时代生存的能力，首先要拥有能够进行自我颠覆，以面对不确定性环境作为导向来进行管理的高潜领导者。

在VUCA时代，能力已经不再是人才选拔的唯一标准，潜力变得更加重要。因为即使在组织内部，也拥有大量的不确定性，一个人在某个职位上的成功，并不意味着他可以承担更多新的任务或者挑战性的任务，因为一切都在不断地发生变化，包括竞争因素、公司发展、团队伙伴及供应链合作伙伴等。

因此，VUCA时代需要高潜领导，他们必须具备不断学习，应对“新”和“变”的潜力。

这也是老胡近几年来重点研究的课题，相对于牛顿力学的影响而言，我们必须要开始接受量子力学、混沌学等的观点，不再非此即彼，不再以既定的眼光来看待环境，需要不断自我迭代。

带领企业如何适应VUCA且获得领先，将是企业领导者最为重要的课题。

现实会很残酷，按照2-6-2法则来讲，保持中等和落后的那80%人群将面临淘汰的危机。

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多数高潜被埋没，现任领导者未必是高潜

很多组织仍然在自己认为的“范式”中不断发展着，他们也许不承认，但的确是在“自以为是”地进行业务发展、人才培养... ... ,他们更喜欢围绕着既定业务目标，按照过去的经验和技能进行努力，直到因为对VUCA预估不足而产生问题，才开始救急和响应。

这样的组织里，更为注重“高潜个人能力突出者”的培养，他们培养人才的方式仍然是传统的，他们的作法体现了一个原则：掌握岗位上所需的能力，加上更多业界或者标杆企业的经验培训，发挥出来就应该能够支撑企业组织的发展。

问题在于，组织拥有了一批“高潜个人能力突出者”，也就是一批在某些专业领域的专家，仍然不具备面对不确定性经营环境的能力。

“高潜个人能力突出者”和“高潜领导者”皆然不同，前者经验丰富、能力过人，多熟喜欢独处和专心工作，不喜欢被人打扰，对于开会这样的事情，他们意愿很低，总是希望快点结束回到自己的工作中。

但这样的人并非适合做“领导”，高潜领导者不仅注重个人能力，还特别重视组织能力，他们擅长于通过激发他人、培养他人来获得组织绩效，也非常开放，愿意倾听不同层次不同职能的声音和意见，并把它们整合起来，形成行之有效的方案，决策、落实。

遗憾的是，很多企业拥有可以成为高潜领导者的人才，却把他们埋没在了中基层，因为绝大多数企业缺乏培养高潜领导者的意识、机制和流程。

在优衣库的高潜培养案例中，由于柳井正亲自主持讨论会、布置公司推动变革的作业，聆听他们发现的问题，并协调公司资源立刻进行解决。

在不断的任务练习中，38位高潜领导者无一例外地提高了全局观，看到了不同职能、不同业务、不同部门与公司之间的关联，也敢于面对外界的环境变化迅速做出正确决策，要知道，以前他们几乎都是足不出户地在办公室里看着电脑中的数据和报表来奋斗的。

优衣库的高潜训练，在“融合新技术、更好地满足消费者”这一变革推动中，取得了胜利。很大程度的原因是在于：将现任高管排除在外，通过谨慎的选拔产生了38名高潜，而如果没有这项活动，他们中的90%将继续埋没下去。

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高潜领导者的塑造，需要内心动力和刻意训练

我们前面也提到了，多数企业对于高潜领导者的培养缺乏意识和具体的体系、流程，几乎都是以培训的方式，分层级进行不同周期的提升培训，包括采用导师制（或者教练）、课题模拟等，但本质上还是传统的人才培养模式，如果你幸运地碰到一个比较欣赏自己的更高层领导，那参加相应的培训并得到提升，几乎是顺理成章的事。

但“顺利成章”一定不能帮助我们获得能带领企业面对不确定性环境的领导者。

很现实的一点，我们对于高潜干部的发现和选拔，往往还是过去的套路，通过层层推荐或者领导点名，或者因为突出的专业贡献等，不是每个企业的领导者都有“识人”的本领，所以“埋没的高潜”成为了大概率的事情。

对于个人而言，只要你认为自己有潜力，有强烈的愿望成为企业的领导者，那就应该产生强大的内心动力来让自己快速成长。

自己的成长，不要等待组织，不要等待他人，应该自己负责。

绝大多数的高潜领导者，在他们还处在基层的时候，就已经初见端倪了。