《互相帮助》与大师沙因
《互相帮助》实际上是一本写给管理咨询顾问的书。但不管是高深的管理咨询，还是随随便便的顺手帮助事件，帮助的过程在本质上都是相似的。正如我们经常所说：简单和复杂的事情往往都是相似的。
《互相帮助》从最微观的角度去观察和剖析人际关系互动中最常见的活动——帮助。指出发生在帮助者身上的五种陷阱，和发生在施助者身上的六种陷阱。并指出：突破这11种陷阱，我们才能让帮助过程顺利完成。但遗憾的是，很多人往往误读《互相帮助》，就像误读《定位》那本书一样，原因都是书名是一个太通用的词，大家都喜欢用自己的常识去理解这本书，却没有发现读者已经重新厘定了这个通用词汇的内涵，读这本书不能用自己的常识去理解，而要抛开自己的常识，用作者的思路和眼光去发掘。
《互相帮助》这本书是进一步阐述沙因在《咨询过程》（Process consultation）和《重新思考咨询过程》（Process consultation revisited）两书中所阐述的过程咨询理论。过程咨询理论介绍如下：
在沙因看来，企业外部的管理顾问——尤其是旨在推销产品的商业性顾问——普遍没有认识到，解决方案必须考虑到具体文化。他一再观察到，许多企业把顾问请进门，他们访谈员工，制造出厚厚的研究报告并提出建议书，可是，好些建议要么远离企业本身的能力，要么就不符合企业的根本身份，结果，企业的大把资金打了水漂。为此，他提出了“过程咨询模型”，并对人们熟悉的“专家模型”和“诊断模型”发起挑战。他根本不认为有什么诊断期，而是顾问一旦接洽客户，就已经实质性卷入其中。一开始，顾问就需要与客户建立帮助关系，在建立这样的关系前不能提出任何建议。没有这种建立密切关系的早期阶段，咨询项目就很可能失败。顾问面对的是不清楚问题出在哪里的客户，而且顾问所能给予的帮助也不明确，这就要求咨询顾问放下架子，细心了解该组织的文化，帮助组织自己了解自身的问题，然后才能针对独特的处境提出改进意见。他认为，如果顾问让客户自己把握强弱之处，他们通常更有效。由于组织文化处于深层，对于时间有限的顾问来说，要全面理解客户的组织文化几乎是不可能的。客户若不明白问题之所在，顾问就难以在方案实施上提供协助。沙因由此提出了“过程咨询”概念：“过程咨询是顾问提出的一组活动，这些活动帮助客户认识、理解并应对客户所处环境中的过程性事件，目的是按客户的定义改善处境。”
沙因最成名的著作是《组织文化与领导》和《沙因组织心理学》，他最早提出“企业文化”一词。沙因的研究思路一致是一脉相承的，即揭示企业文化背后的组织心理因素，研究群体组织的心理动力学。《互相帮助》一书也是沙因这种研究思路的延续。
《互相帮助》是一本非常难懂的书。部分原因是国内管理界在“组织心理学”研究方面的匮乏和介绍不多所致。想读懂《互相帮助》这本小册子，必须把沙因前面发表的著作逐一详读才行。
沙因的学术研究进路和沙因的学术背景与教育经历有关。沙因1928年出生在瑞士苏黎世，在他父亲落脚芝加哥大学之前，他的一部分童年时光在捷克斯洛伐克和俄国度过。他在芝加哥大学、斯坦福大学（社会心理学硕士）和哈佛大学分别获得学士、硕士和博士学位。在军队从事心理工作4年多之后，年仅36岁的沙因博士就应道格拉斯·麦格雷戈（X和Y理论的提出者）之邀，担任MIT斯隆管理学院教授。
沙因在《沙因组织心理学》指出，人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。这种理论的主要内容包括：（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要是因人而异、因情而异、因时而异；（2）人的各种需要和动机，会发生相互作用；（3）人的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机；（4）由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有适合于任何时代、任何组织和任何人的普遍人性假设和管理方法。除了“复杂人”，沙因在《沙因组织心理学》中还对领导、群体、变革等组织中重要问题发表了自己的看法。尽管侧重点和角度各有不同，但沙因始终保持了一条“逻辑主线”，即在组织活动中最大限度地有效利用人力——自古以来，政治家、管理者、政府官员以及其他领导者们都不得不去面对和设法解决这个组织中最为关键的问题，而沙因给了一些颇有价值的指导和建议。
有一次，在麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院成立50周年的庆祝大会上，著名校友、时任联合国秘书长科菲·安南受邀致辞。演讲中，安南除了怀念母校、追忆过去之外，特别感谢了曾经教过他的老师，此时有一个人的名字被单独提出来——他就是埃德加·沙因（Edgar H. Schein）。安南说，之所以提到他，是因为自己在联合国非洲事务管理中，要处理很多文化融合的棘手问题，为此，曾多次跑回学校请教沙因教授。正是因为他的顾问指导，很多问题便迎刃而解了。要知道，斯隆管理学院卧虎藏龙、人才济济，安南唯独点名沙因，可见沙因的影响力和威望度非同一般。