阿里铁军，被称作互联网的黄埔军校。滴滴CEO程维、美团COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环、去哪儿网COO张强，都从这里走出去。
而唯独这一位，马云感慨“非常佩服”。他就是曾一年拿下11个销售冠军，封神阿里铁军的贺学友。
贺学友曾在老家安庆种地，做过18种工作，后来进了阿里做销售。2002年，他在阿里年会上发下誓言：我要成为全国第一的销售。
为此，他当众和马云打赌：365万的订单，78%续签率。如果兑现，马云请他在世界上任何一个地方吃饭；否则，他就主动跳西湖。
最终的业绩是630万，相当于第二名和第三名的总和。但是因为续签率差了2个点，大冬天里，贺学友二话不说，在两位经理的陪同下跳下了西湖！
三人上岸后，马云说：“今天这个日子值得纪念啊，它已经成为阿里巴巴历史上非常重要的事件……我非常钦佩贺学友！”
口 述：贺学友 驿知行铁军商学院创始人 采 访：林红瑜
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
在阿里做了9年，我只学会两件事
从2001年至2009年，在阿里巴巴的这9年，我只学会了两件事情：一是如何成为一名优秀的销售人员，二是如何成为一名优秀的管理者。
虽然过程很坎坷，但所幸有所收获。
2001年11月，我进入阿里，是干嘉伟、李琪面试我的。那时阿里在华星科技大厦9楼，公司大门还是自动玻璃门。
当年做销售并不轻松，一是阿里巴巴的知名度并不高，二是卖的是虚拟产品。
很多人一个月只能出一单，不少人两个月才出一单。每天出去见8家客户，每天至少要被拒绝8次。
阿里有三个月的生死考核期，考核没通过就要走人。
说是有点天赋也好，勤能补拙也好，其实也有幸运的成分，2003年我包揽了阿里全部4个季度的销售冠军，那一年我的业绩总额是630万。
不久我升任管理者，在杭州做主管做到业绩第一之后，被调去了东莞。那是2004年，东莞当时是阿里业绩最差的市场。那里的主管也好、销售员也好，连糊口都困难。
领导者能量有多大，团队就有多强
说实在，去了东莞，我也捉襟见肘。
因为前一年做销售，业绩说得过去，手头上有富余的钱，就一口气买了房和车，但也是按揭的，每个月要还1万多的贷款。
没有签单就没有提成，那段时间，我到手工资扣掉五险一金才2000多，找我妹妹借了大概十几万去还贷。你想想看，主管都没赚到钱，销售哪里有钱赚。
当时的东莞，用蛮荒之地来形容都不为过。有的阿里人，在去销售的路上，被街头混混拿砖头拍晕，有被抢包、抢电脑的，还有被摩托车党拿刀子围住抢银行卡的。
一个人，不管是男孩子、女孩子，每天被拒无数次，又花钱心灵又受到伤害，可能还冒着生命危险，能坚持多久？
他们就是孩子。在那个当下，换了个人，找到下个，也会出现同样的情况。不出成绩，照样要走。
团队很拼，就是开不了单。其实你说马云知不知道，他也知道，他也无可奈何，他也没办法。
李琪知不知道，他也知道，那怎么办？李琪觉得自己已经把最厉害的人派到东莞去了。
这时候就是考验团队管理者的能量。
那时，阿里在东莞租了一间比较好的办公楼，门口有个带草坪的广场，旁边是一个喷泉水池。
白天我们去拜访客户，晚上我就通知大家，到水池边开会。
大家都没钱花，到了晚上就坐在草坪上，脚吊在喷泉池上，挨个说今天碰到了什么难题，遇到什么好玩的事，为的就是把一天的郁闷全部释放出来，第二天不要带着负面情绪拜访客户。
有的队友在我面前流泪，多伤心的时候都有。都是背井离乡来的，我们一起做饭吃，没事就跑到小区打乒乓球，打乒乓球不花钱。
即便我不开心也要表现出强大的一面，带领团队开心，每天鼓励手队友：没关系，明天继续来。
一个团队的领导者，能量有多强大，团队就有多强大。
我花了四个半月的时间，左冲右突，终于带领团队找到出口。原来当时东莞难就难在找不到最终买单人，真正的大老板都在中国香港、台湾。
我发动一切力量、想尽一切办法，把大老板请到内地，最后顺利拿下。找到方法以后，团队开始复制，东莞业绩有了起色，从0到30万到200万，到后面单月最高达到3000多万。
经过多年沉淀，“晚分享”在阿里铁军已经很成熟了。
1.晚分享是倒垃圾：一吐为快，排解负面情绪。
团队有了发泄郁闷的场所，成员之间也能相互分担压力。在共鸣中，团队逐渐拥有更强大的心理抗压能力，日后遇到再多拒绝、挫折也能一笑置之。
2.晚分享是补充养分：分享问题，给出建议。
每个人都会遇到棘手的难题。这时，主管要站出来排忧解难，团队要群策群力，让成员每天至少都能获得一次的成长机会。
3.晚分享是拔尖扶贫：分享经验，让先进带动后进。
阿里巴巴有句土话：分享是学习他姥姥。
分享是最好的学习，让有好方法、好业绩的销售员分享经验，帮助渴望学习、渴望拿到好结果的队友。
分享能上瘾。因为今天分享完，明天他还想分享，那就得不断提升自己，才能不断分享新知。
放大权、严考核
2007年，我升任东莞的区域经理。
阿里放权非常大，区域经理相当于一个区的总经理。
除了财权，几乎其他所有的权利都在区域经理手上，包括人事任免，要用谁不用谁，都是由区域经理说了算。
虽然权利很大，但更要狠抓业绩结果，要考量KPI、员工离职率。下属来来回回走，主管可能就要被约去谈话了。
管理层就是一个团队的天花板。阿里靠放权和考核，不断突破头顶上的东西。
但正是这样，也给管理者的管理能力带来了极大考验。
第一，管理者既要当爹又要当妈。当下属情绪不对的时候要去安慰，泄气了要给他鼓励，更要给他方法。
鼓励也好，扶一把也好，管理者要亲自陪同拜访、一起上战场、一起被拒绝、一起流眼泪，一起享受签单的喜悦。
第二，过程好，结果就好。主管要通过很严苛的考核，让他做好过程的管理。
第三，帮助团队成员拿到他原本拿不下的订单，激励他，更要对他高标准：今天最高的表现，是明天最低的要求。
所以，在阿里上下营造了不抛弃、不放弃的精神，最后打造出一支帮助阿里度过21世纪初经济寒冬、让其起死回生的销售铁军。
优秀的管理者，一定是好的教练
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