2019/08/12
学习笔记1：OYO连锁酒店通过大规模烧钱扩张的模式在全球尤其是印度占领很大市场，但由于没有结合中国市场进行模式本土化改造，其在中国的扩张受阻，进行了大规模的裁员。
学习笔记2：基于OYO 1.0跑马圈地的教训，OYO推出了OYO 2.0模式，重在精细化运营，给予业主最低收益保障，与业主收益深度绑定，让OYO酒店在资金管控、定价等方面拥有话语权。
学习笔记3：单体连锁酒店在自身硬件上没有太大提升，运营和流量上也并没有实质性改善，导致一些酒店业主对于与OYO的合作并不满意，OYO酒店虽然投入了补贴却没能收到预想的佣金，OYO酒店合伙人开始将注意力从追求规模化变成了规模和精细化运营并重。
学习笔记4：对于OYO我不需要培养那么多非常高质量的店长，因为我是通过集中的手段，通过技术去为业主赋能的。店长过去主要有五方面职能，价格管理、流量管理、收益管理、店内运营管理、收益保证，那么我们会集中控价，集中去做所有的OTA和其他渠道的引流，因此不需要线下的团队再去做收益管理了。同时从收益保证角度，我们可以上智能门锁，去防范任何销售泄露。那么在这个过程中，店长真正需要做的事情就是协助监督店内运营。
学习笔记5：这种连接两端，且都是在线下完成交易的模式，网络效应并不明显，只有垄断才能显示出强大的规模效应。而在竞争阶段，意味着要向两端都让利，再加上有大规模的市场费用要投放，必然要大笔烧钱，在达成垄断前就得不断从大基金融资。