2018.08.12 Day16
1. 起源于印度的OYO集团，在印度通过轻模式改造原有的旅店和小型酒店来高速增长，实现市场份额的绝对领先，然而这种烧钱策略在中国却出现了水土不服，中国当前连锁酒店市场已经比较成熟，中低价位的竞争已经很激烈，二三星酒店的标准化程度也较高，中国消费者对价格的敏感程度也远不如印度消费者，OYO并没有为业主带来实质性的收益提升，品牌化和自由流量上不来，本土化的第一阶段问题颇多
2. 从OYO1.0到OYO2.0，开始做精细化运营，OYO酒店在资金管控、定价等方面拥有了话语权，采用集中的手段，用技术为业主赋能；通过价格调控，与美团等平台合作等手段，入住率实现了提升，但能否形成自由流量才是OYO2.0能否走通的核心问题
3. 中国移动互联网红利已经进入下半场，增长红利减少，因此当OYO创始人在进入中国时也希望复制这种烧钱策略，但是简单的进行门头、布草（泛指酒店床单被罩等）的补贴并不能为国内酒店业主带来实质性的收益提升，投资人也对这种方式并不买账
4. OYO中国虽然对外宣称是独立主体，但是无论是在策略上还是在组织上，都与OYO总部之间联系紧密，也让投资人对于OYO酒店的本土化决策能力有所担忧
5. 实际上，不管是来自外部投资人的压力还是OYO内部的盈利诉求，发展自有流量都是OYO酒店必然要走的路