1年增长800%，狂揽5亿狂热用户，遍布191个国家和地区，拥有600多万套房源，2017年2018年连续两年实现盈利，估值300亿美元，受到美国前总统奥巴马的大力“吹捧”。

作为美国最大的超级独角兽——Airbnb（爱彼迎）的简介似乎闪闪发光，但实际上，作为共享经济，2008年底创立的Airbnb所面临的情况，很多时候和滴滴一样，政府如何定义它的合法性，财产及人身安全隐患如何解决，酒店/出租车行业怎样与它抗争或携手……这些问题不仅棘手，而且关系到它的生死存亡。

最近，爆出的针孔摄像头事件，以及全面爆发的种族歧视问题，依然是Airbnb必须面对的难题。从创业至今，Airbnb应对了一个又一个挑战，它采取的措施和积累的经验值得学习。

爱彼迎公司的发迹故事已在硅谷内外传为佳话：2007年10月，两位失业的艺术学院毕业生——切斯基和杰比亚，他们正为房租而焦头烂额。恰逢那里举办一场国际设计大会，周边的酒店早已客满为患，于是他俩突发奇想，决定在家出租充气床垫供房客住宿，赚钱交房租。

尝到了“赚外快”的甜头后，切斯基和杰比亚邀请懂技术的前室友柏思齐加入，三个创始人开始集思广益创办一家真正的公司，最初这个网站就取名为airbedandbreakfast.com（充气床垫＋早餐），也就是今天Airbnb的前身。

但是创业维艰，2008年他们为民主党全国代表大会准备了近800个房源，然而大会期间一共只有两位访客使用他们的网站，其中一位还是切斯基本人。被引荐的15位天使投资人里，7个压根就没有回复，剩下的投资人分别在邮件里回复了拒绝的理由。

公司濒临破产、难以为继，如何找到资金和用户是摆在Airbnb面前的第一道关卡。

为了维持公司运营，切斯基在美国大选之际设计了两款总统选举主题的麦片盒——奥巴马口味和麦凯恩口味(当时的共和党总统竞选人)，把一美元的麦片装进盒子里，然后卖40美元一盒，这些麦片居然反响不错，eBay上甚至一度出现高价的竞拍者。

创业孵化器YC创始人保罗·格雷厄姆正是被这个麦片故事打动，决定给三个年轻人提供2万美元的启动资金，并让这个初创团队加入YC的孵化项目。用保罗·格雷厄姆的话说：“既然你们能说服人们用40美元购买一个价值4美元的麦片包装盒，你们就有可能说服人们睡在别人的客厅里。”

格雷厄姆还向他们传授了两大重要经验：一个建议是“生活是创业最大的敌人”。格雷厄姆希望他们全身心投入创业。于是整整四个月，三个人住在一起，8点起床，12点睡觉，每天只有工作。

另外一个建议是“拥有100个忠实用户比拥有100万个‘勉强凑合’的客户要好得多”。这一信条与传统硅谷箴言相悖，传统看法认为规模和增长高于一切，而一旦理解这一信条就会给人带来希望。接着，他又让三位创始人到用户集中的纽约去“去找你们的用户”。

接下来的三个月里，杰比亚和切斯基每周都会飞去纽约，步履艰难地走过深深的积雪，挨家挨户地与注册用户会面或者进行试住体验。柏思齐则留在后方编写程序代码，并根据收到的反馈对网站进行改进和微调。

切斯基和杰比亚从与用户的谈话中学到了很多东西，直接入住民宿更让他们获益良多。他们很快便发现了两个痛点：用户的出租定价和照片拍摄问题。

许多民宿虽说实地看上去很迷人，可在网站上看起来却有点陈旧和昏暗。于是他们决定派专业摄影师前往每个出租者的家里进行免费拍摄。没有资金，切斯基只得借来一台相机并亲自上阵。可能头一天他作为首席执行官去参观房东的家，第二天却充当“摄影师”上门拍摄。

除此之外，这些经历也让他们开始重新审视以前狭隘的视角。为了满足Airbnb的标准，房东必须出租充气床垫，即使他们有真正的床可出租（切斯基仍记得他曾向一个想要出租床位的租户建议，将充气床垫放在床上来满足租房标准）。

另一个问题是，如果房东不在家，就没人提供早餐。三位创始人意识到他们的业务还有更广阔的市场前景。他们取消了提供早餐的要求，增加了出租整套住所的选择。

在YC孵化器的13个星期里，Airbnb的每周收入从200美元上涨到4500美元。2009年4月在孵化结束时，Airbnb获得红杉资本60万美元的投资。2010年1月，Airbnb总预订天数还只有10万，但是到年底时这个数字就增长到80万，它在一年内实现了700%的增长。

柏思齐（Airbnb联合创始人兼首席战略官）批注①：

与企业家们分享几点我从创业之旅中学到的经验教训，这些观点一直以来都对我大有裨益。

保持好奇：你一定要相信自己可以做成你想做的任何事。挑战未知，对学习和成长永保热情。我真的相信设计这个世界的人没有你聪明，你也有机会去创造这个世界的规则。

坚持创新：跳出固有框架，培养创新思维。按部就班的执行会得到可预期的结局，但颠覆性的思维将带来意想不到的收获。

锲而不舍：最好的出路就是贯穿始终，被拒绝不可怕，可怕的是不敢尝试。勇敢尝试，追求卓越，哪怕被你的朋友认为你的点子过于大胆也不要气馁。

洞察用户：倾听终端用户的真实反馈，从中获得启发并改善解决方案。不断调整策略，迅速根据客户需求做出反应，打造符合市场需求的产品。

心怀使命：将工作视为你的使命而不仅仅是谋生的工具，你将更有热忱，并且激发高效的团队合作，要放眼长远。

业绩增长不仅带来竞争者，还会引来职业抄袭者。

2011年，德国专注“克隆公司”的扎姆韦尔三兄弟盯上了Airbnb，他们创建了一家名为Wimdu的公司，并在中国设立其子公司爱日租，投资额总共 9000万美元，几个月内雇用了400名员工，开设了十多个办事处，宣称拥有1万套上线房源，而且不久便向Airbnb开出转卖Wimdu的条件。

Airbnb当时处境堪忧，其员工不过40 人，业务也还没有遍及世界各地，尤其是欧洲。当时切斯基在课堂上有机会和硅谷的顶尖人才当面交流：梅森（美国团购网站Groupon创始人）刚经历过类似的事件，他语重心长地告知切斯基，Wimdu完全有实力搞垮Airbnb。

扎克伯格（社交网站Facebook的创始人兼首席执行官）则建议他不要回购，凭借高质量的产品就能获得市场。最终切斯基采纳了保罗·格雷厄姆的建议。格雷厄姆指出，Airbnb和Wimdu的不同之处在于前者是传教士（无私奉献者），而后者是雇佣兵（唯利是图者）。他对切斯基说，赢家往往都是传教士。

后来切斯基把当时的情形称为“用公司下注”，三位联合创始人决定拒绝收购Wimdu，因为他们非常认可格雷厄姆的说法：切斯基并不想招进400名雇佣兵似的员工，同时Airbnb却对雇佣关系没有发言权。

考虑到扎姆韦尔兄弟无心长期经营Wimdu，其业务核心只是围绕着抛售公司，而非让公司正常运营，那么最好的回击便是迫使他们必须切实运营自己创建的企业。切斯基打了个比方：“孩子既然生下来了，现在就该抚养了，那么令人头痛的问题会随之而来。”

虽说拒绝回购有助于塑造公司的价值观和文化，但当前的压力在于如何夺回欧洲市场。Airbnb立即收购了另一家德国竞争对手Accoleo——一个没有趁火打劫的抄袭者，并开始雇用和培训片区经理，要求他们开拓和发展本地市场。接下来的三个月，Airbnb在海外增设了10个办事处，并招募了几百名员工。

总的来说，这是一场势均力敌的较量，也是一个深刻的教训。

柏思齐批注②：

我们一直在不断推进的几个首要任务中，排名第一的就是规模。

对于我们而言，房东不仅仅是“用户”，我们始终将房东视作社区的一份子，这是Airbnb在竞争市场中做到独一无二的重要原因。

在中国，我们有一个非常棒的房东社区，并且我们也在持续不断地投入并推进其发展：

首先，重视社区教育，成立Airbnb房东学院。整合线上和线下资源为房东提供相关培训内容，如线下讲座，设计课程，微信推文，房东指南，待客秘籍视频等。去年我们举办了近40场线下房东活动，平均每周1.5场。

其次，注重房源品质，推出Airbnb Plus。这是经过Airbnb超过一百项质量和舒适性验证的优选房源。对于房东来说，这是一个被更多房客关注并获得更多收入的机会。他们可以享有平台优先推广资源，还有专属客服等服务。

最后，立足本土需求，升级产品体验。例如，“房东主页”，房东可以在页面上展示和推广房源，推动房客回流，并通过多个渠道分享给旅行者。此外还有“房东营销平台”，它使用智能算法，根据淡季时间的预订数据为房东推荐合适的折扣率，以增加预订机会。

多年来，让投资者对Airbnb犹豫不决的最大顾虑就是安全问题。在许多人看来，让陌生人留宿自己家的想法愚蠢之极，无疑是自找麻烦。

2011年6月，一位名叫EJ的女性发表了一篇痛心疾首的博客文章，谴责Airbnb的房客破坏了她的公寓，而且证据确凿。这群房客撕毁了EJ女士的所有物品，他们撬开了锁着的壁橱，偷走了她的相机、iPod、电脑、祖母的首饰、她的出生证以及社会保险卡。他们发现了优惠券，便在网上购物，还在壁炉里焚毁物品，房间里满是灰烬。

EJ在博客里写到：“我仍相信Airbnb97%的用户都是正直善良的，我不幸遇到了那3%的坏人。我认为人们终究会碰到这种事。”同时，她亦提出疑问，到底她从支付给Airbnb的服务费中得到了什么。新闻网站Hacker News刊出了EJ的博文，这则消息顿时走红。

与此同时，Airbnb的另一位用户又曝出了另一则同样惊悚的故事：一位服用了兴奋药品的房客几个月前也曾将他的公寓弄得一团糟。