組織轉型、變革的最後一個步驟，是讓創新深植企業文化，將變革融入工作中，所謂的「企業文化」，指的是一群人的行為規範與共同價值。
    行為規範是怎麼形成的？試想，有天主管對你處理的某項工作大發雷霆，從此你記取教訓，凡事先問主管，用他的方式做事；當你在會議中慷慨發言，全場一片靜默，你覺得在唱獨角戲，有點失落；某天，一位前輩把你拉到一旁，好心對你提出忠告，叫你不要提太多意見，你也受到影響⋯⋯，所有事情都使你在學習中被同化，最後就變成了一種企業文化或共同價值觀。
    《領導人的變革法則》說明，在一個群體中，大多數人會看重共同價值，進而塑造群體行為模式，即使組織成員變動，這種行為模式仍然可以持續。變革之父約翰．科特（John Kotter）指出，共同價值的形成，是因為組織聘雇一群氣味相同、接受公司多年訓練的人而創造，所以一個嶄新的經驗，也可能需要長達數年才能改變原有的價值觀。
    無論是價值的建立，還是行為的改變，都需要花一段時間，才會看見成效，是組織變革最重要，也最難執行的階段。這正是科特將企業文化的變革安排在最後一步驟的原因。

    要改變企業文化，讓新做法深耕，科特提出5個關鍵方法：
    1.初期著重改革行為和態度，共同價值的改變放在轉型過程的最後，不要躁進。
    2.讓員工清楚看到新做法的成效，並肯定它優於舊方法，員工才願意改變。
    3.缺少口頭指引和支持，員工通常不願意承認新做法有效，也不會主動嘗試。因此，組織除了遵循第二方法外，還要大力宣導新方法的成效才行。
    4.為了促成企業文化的變革，撤換不願改變的關鍵人物是必要的；或是透過晉升，讓真正接受新規範的人更具影響力、強化新規範。
    5.如果升遷、組織作業流程沒有跟著新做法一起改變，舊文化很快就會反撲，同理，接班的領導人必須認同新做法，變革才能貫徹延續。
    企業文化很頑強，大多數的改變在多年後才有可能形成文化，領導人必須多點耐心，切勿急功躁進，才能看見改革的曙光。
Tip   主管要讓員工清楚看到新做法的成效，並肯定它優於舊方法，員工才願意改變。