作 者：牟小姝    来 源：笔记侠（ID：Notesman）

国内，企业增长放缓；国外，美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了。

变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至，可以预见到，变革或将成为未来商界最典型的特点。

一个焦虑又狂热的时代

来势汹汹，如履薄冰。身处洪流之中，我们焦虑又狂热。

早在2012年，任正非就曾在《一江春水向东流》中说到：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

如今，时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命，为了“摸到时代的脚”，每一个企业都努力冲向第四次产业革命，并且毫不犹豫地对组织“下手”：

去年7月，任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限；

10月，腾讯宣布大范围的组织架构调整，把原来的七大事业群变成了六大，新成立了“云与智慧产业事业群”（CSIG）、“平台与内容事业群”（PCG）；

11月底， 阿里巴巴宣布组织架构调整，技术、电商等多个核心业务高层变更；

今年2月，小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整，在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理；

5月，百度启动了新一轮战略升级……

时代面前，变革面前，大家都在一条船上。

想清楚组织变革的目的

变，是肯定的了。

但是，作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚，变的目的到底是什么？

我们都知道，企业战略会随着环境的变化不断调整，而组织结构会随之进行变革。

很多企业之所以失败，往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。

自1987年创立至今，历时31年，华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段：

第一阶段，2002年前，以中国市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；

第二阶段，2003年，集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；

第三阶段，2007年，国际化全面开始。地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；

第四阶段，2010年，将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。

任正非曾明确强调华为变革的目的：要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的管理体系，这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。

人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命精力的局限。

华为极为重视变革。

在华为，设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。

对于华为而言，不论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，华为变革的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。

再来看看阿里。

2015年张勇接任阿里巴巴CEO后，先后进行了3次大的系统性的组织变革：

第一次：2015年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；

第二次：2017年年初，实施面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展；

第三次：2018年11月底，宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。

张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。

组织的成立就是为了解决问题。

但是，当组织规模成长到一定程度，效率就会降低，组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约，就需要变革。

一般来说，企业在组织变革中，可以从五个方面考虑提升内部效率：

第一，提升决策效率，包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等；

第二，优化分工体系，提高组织协同性，明确部门、岗位职责分工，减少职责交叉、职责空缺，同时，在专业分工的基础上，尽量减少部门之间的合作界面；

第三，丰富激励措施，针对不同层级、不同类别的员工，设计差异化的激励体系，真正提升员工的工作积极性；

第四，构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式；

第五，提升智能化生产水平，利用先进的技术、设备提升生产效率，比如：工业4.0体系建设。

在新常态面前，在激烈的市场竞争中，没有一个企业能一直站在前面，除非它一直学习、一直变革。

增强紧迫感是组织变革的第一个步骤

有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特：如果在变革中找一个最最核心的，会是什么？

约翰·科特考虑了良久说：“紧迫感”。也就是，必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。

回想2013年新年伊始，阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革，将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。

当时，马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感：

“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！”“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！”

为什么紧迫感如此重要？

变革充满不确定性。在变革推进的过程中，员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。

这时候，建立紧迫感极其重要。

建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年，张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱，真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。

但是，也要清楚地认识到，变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外，不要想着一切都风调雨顺、万事顺利，如果真是那样，就不要变革了。

让人才成为组织变革的引擎