我们不否认，有些人天生就是领导者，他们非常清楚自己想要什么，并在恰当时机用恰当方式施加影响。而大部分人都不是天生的领袖，那么我们要如何一步步努力，更加靠近一个合格的领导者呢，接下来我们和大家分享一下提升领导力的6种姿势!

　　► 展现领导魄力
　　拒人于千里之外保持神秘感不是领导力，人际练达八面玲珑也不是领导力，更关键的差异在于：在一个群体中，他有没有将自己置于领导者角色，规范群体行为，引领目标实现。
　　所谓的展现领导魄力不是摆领导架子，能够展现领导魄力的人受人信赖、容易赢得追随。假如把事业形容为一次旅程，一群人在一辆车上，那么领导者需要是那位驾驶员而不是做一名乘客——乘客可以聊天、喝水、吃零食，驾驶员不可以。
　　展现领导魄力，这是领导者需要迈开的第一步。
　　► 选拔合格人才
　　卓越的领导者首先是一位心理学家，有知人之智和果断用人的胆识，对自己需要构建一个什么样的团队、搭配什么样的人才有清晰的预设，接下来领导者需要慧眼识人，对人才的优势、风险、可改变的以及不可改变的特点看得很清楚。
　　领导者选拔合格人才的难点在于，人是难以捉摸并动态变化的，且没有十全十美的人。
　　前者需要保持对人才的敏锐度并熟练运用选人技术，通过观察和总结，提炼出什么样的人能在组织中存活并取得成功，然后建立自己的看人标准，收集和积累有关人才表现的资料，运用有效的选拔流程准确洞察候选人特点;
　　后者需要权衡利弊，着眼于未来评估和运用人才，必要时冒险做决定。
　　► 激发忠诚与信任
　　所有组织的痛点都有两个方面：人才短缺(注意是人才不是人数);人才因为公司而来，却因为上司离开。
　　领导者的一大要务在于留住人才，这并不容易，因为几乎所有员工都认为自己能力超群(调查发现90%的员工认为自己的能力居于前10%)，但是薪水太低，职业发展不够快。
　　在资源有限的情况下如何留住人才?的确是个难题。不仅如此，只是保留人才还不够，留下来的员工未必是付出努力的，这对领导者而言更加挑战，领导者可以要求体力劳动者每天加工出10件良品，却无法命令知识型员工拼尽全力想出一个方案，因为他们的工作是内隐的、难以被观察和量化的，结果的好坏没有绝对标准。
　　这种情况下，赢得下属的忠诚和信任变得很重要，领导者需要展现自己正直、公平、诚实的品质，用行动兑现自己的承诺，与下属适度拉近距离，表达对别人的认同和尊重，还要展现出作为领导者的价值，成就下属的成功。
　　► 培养和辅导下属
　　领导力发挥作用的基础至少包含三个元素：领导者自身-追随者-情境。
　　领导者必须通过培养和辅导改善下属(追随者)能力的原因在于：
　　首先，领导者必须让下属具备足够的能力，来实现越来越挑战的绩效目标;
　　其次，人都有自我发展的追求，或多或少，如果下属发现自己长时间“学不到东西”、没有进步，失望和倦怠随之而来。
　　培养和辅导下属要求领导者辨别每个下属的特点，在此基础上定义一个发展方向，接下来用任务历练、反馈辅导等方法展开发展方法，还需要持续评估发展效果，过程中要保证资源到位。
　　► 驱动协同
　　以往金字塔式的逐层管控、清晰的职能定义在弱化，上下游之间的边界、单元与团队职责范畴不确定性在增强。
　　这种情况下，补位、协作变得越来越重要。在组织内复杂的矩阵网格中，对领导者而言协作成为一项课题：
　　他们需要超越个人和小团体本位，着眼全局，在协作中贡献自己的价值，也需要以身作则驱动团队参与。
　　杰克·韦尔奇提出一个概念：无边界组织，核心之一是将各个职能部门之间的障碍全部消除(水平无边界)，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明，把团队的位置放到个人前面。
　　杰克·韦尔奇经营GE的20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元。
　　实际上，协作的价值不仅仅在于提高效率以及资源利用率，更深的意味在于，领导者是如何看待工作的：
　　是在经营自己的专属领地，还是眼光向外、将自己定位为经营整个组织、改变整个行业的一环，这是一个领导者最大的格局。
　　当然，领导力也不可能包治百病，实际上商业的成功与失败与太多因素相关，功名与败名之重不是领导力一己之身可以承受——领导力很重要，但不是全部。对看人而言，履历分析要多一点谨慎，一个企业表现优劣、一个部门业绩好坏，不能直接推断相关领导者的领导力高低。