任正非说：“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境，如同星际迷航。”

马云宣称：“错过中国，就错过未来！”

当我们满心欢喜迎接新时代的到来之时，昔日我们心中的巨人——柯达、夏普、雷曼兄弟等一个个轰然倒塌，徒留一声叹息。战略的重要性从未像现在这般突出。企业领导更替的频率与速度前所未有地加快，胜者和败者之间的差距变得空前巨大。

不管你愿不愿意，一个崭新的时代已经宣告到来：未来已来，企业将告别机会导向进入战略牵引的新时代。以下，Enjoy:

如果乔布斯还在的话，我想苹果手机一定不是现在这个样子。

9月11日，一年一度的科技界盛会——苹果新品发布会举行。从大家最关心的新品iPhone来看，除了背后的“浴霸”，似乎并没有什么革命性的改变，而这正是近几年苹果手机更新的路数——大创新不多，小进步不断。

一个公司的灵魂自然是一把手。

当然，我们无法否定CEO蒂姆·库克所做出的成绩，毕竟苹果在这期间成为了首家市值超过1万亿美元的公司，苹果的股价和现金储备也节节攀升。甚至可以说，蒂姆·库克其实是一位很出色CEO，只是与我们对苹果的期望和对乔布斯的怀念，让我们忽视了这些成就。

他们对于一家公司来讲，都是出色和成功的。但他们的不同说到底，其实是两种不同战略思维的差异，各自都有值得学习的地方，也许蒂姆库克所做的一切正是现在的苹果所需要的。

其实，战略战略思维模式归根结底主要有两种：

一种是适应型战略思维；

另一种是塑造型战略思维。

前者采用的是“情景—适应”的反应模式，后者则是“情景—塑造”的反应模式。

这两种基本思维模式适应于不同的发展情景、行业类型，甚至企业的不同发展阶段。

辟如三国演义里的《隆中对》，针对刘备初创企业一穷二白的情况，诸葛亮运用的是塑造型思维，为刘备“三分天下，取其一”战略构建充分条件。

01 塑造型战略思维

随着新兴技术的出现，传统进入壁垒正在瓦解，行业边界不再清晰，甚至完全模糊。公司不仅可能被新进入者，也可能会被新商业模式的竞争对手或邻近行业的先发者颠覆。

当新技术让新商业模式得以实现，习惯会被迅速改变。以银行为例，由金融牌照建立的行政壁垒和存贷差政策的保护，中国银行一直生活在舒适区里。2008年末马云放言，“如果银行不改变，我们就改变银行”。马云依托支付宝，瞄准普惠金融，建立起互联网金融生态系统。不仅搅动了整个金融业，而且改变了国人生活方式。现在的支付宝不仅是一个支付工具，更融合了理财、购物、外卖、缴费、查询等更贴近百姓生活服务项目，已经成了大家生活中的一部分了。适应型战略思维正在面临新的挑战，因为连对标的对象可能都物是人非了。

塑型战略思维是建立在复杂动态的环境假设前提下。这种市场环境下，经济动荡，变革的信号强烈，竞争基础受到挑战，行业正在发生根本性变化，或者是新技术孕育着新模式新业态的机遇。市场通常有以下特征：

行业边界出现模糊；

竞争基础并不稳定

行业处于低增长或负增长状态；

行业正面临新技术新模式的冲击；

行业存在空白区的机会或颠覆条件已经成熟；

行业监管覆盖到市场的新尝试。

面对复杂动态的市场环境，塑造型战略思维将持续创新或颠覆式创新作为其主导逻辑。塑造型战略思维主要适应两种情形：一种是企业战略路线与其面临的环境长期不匹配；另一种是企业发现了竞争小、利润低、风险高的非主流市场，但认准这是大趋势大机遇。前者适合大企业的战略转型，后者更适合小企业尤其是创业企业进行边缘市场的创新，以及企业战略转型。

塑造型战略思维强调按照“机会—设想—构建”的逻辑，以终为始，围绕新愿景或新设想，层层构建充分条件。企业在战略推演中，把新市场、新产品、新技术、新模式，甚至是发展新业态置于关注的焦点，打破现有企业既有的格局限制，大胆设想如何整合资源，构建实现新设想的充分条件。

富士胶片成功转型就是一个典型例证。彩色胶卷的市场规模在2000年达到顶峰之后就开始萎缩，并且是以每年20%到30%的幅度锐减。这场变革就是影像的数码化，导致胶卷市场大环境的变化，富士胶片陷入丧失核心业务的危机。富士胶片CEO古森重隆发现，尽管公司面临经营危机，但是仍然拥有尖端的技术、充足的资金、令人信誉的品牌以及各类人才，还有雄厚的经营资源。如果能有效地组织这些经营资源，就可以规划出新的发展战略。古森重隆认为，数码技术市场的特点是价格竞争异常激烈，研制开发数码相机，即使能适应数码时代的变化，也无法获得昔日胶卷行业的利润，因此要创造出与之比肩的新兴领域的核心业务。经过反复论证，富士胶片将数码影像、光学元件、高性能材料、印刷系统、文件处理和医疗生命科学等六大行业板块作为发展的方向。2004年富士胶片发布中期经营计划“VISION75”，通过“实施彻底的经营结构改革”，“构筑新的发展战略”，“强化关联经营”三个基本战略度过了转型危机。

另一个典型案例是金山网络（现改名猎豹移动）边缘市场的创新。自360推出了免费杀毒，国内的安全市场被彻底颠覆。传统靠杀毒收费模式运营的金山毒霸，面临利润区被攻陷的困境。金山CEO雷军找到了从360出来创办可牛杀毒的傅盛。一开始傅盛放弃做安全卫士，重兵布局金山毒霸，取得了初步成效。随着2010年爆发了360与 QQ 之间的3Q 大战，360做PC搜索对付360。傅盛意识到，金山在国内移动安全市场干不过360，但海外市场并没有国内竞争那么激烈。安卓用户的首要需求是内存不足，而非安全问题，清理有很大的市场需求。于是傅盛决定，全力做移动、全力做海外、全力做清理，并逐步从清理工具延伸到清理病毒，最终成为安全工具。结果，傅盛团队开发出来的清理大师甫一上市就受到市场欢迎，一举成为仅次于Facebook、Whatsapp和Message的世界级顶级工具。傅盛说，“今天这个时代只要做好一件事就能改变世界，哪怕这个事很小，你只要做得足够深，就可以改变世界”。

美国哈佛商学院教授克莱顿.克里斯坦森(Clayton M. Christensen)指出，当我们购买产品时，其实是在“雇用”它们为我们完成任务，而多数产品要完成的“任务”都是固定的。以交通为例，从马车、到汽车、火车、飞机，直至高铁，它们的基本任务“运输”并没有改变。 不断涌现的新技术、新商业模式，使得“待办任务”有了更多可选择的实现形式，产品被淘汰或升级的速度加快，塑造型战略思维似乎越来越为人青睐。

02 适应型战略思维

适应型战略思维是建立在环境受到重大干挠较少的假设前提下的。这种市场环境下，竞争基础稳固、结构相对稳定且可预测，市场需求的潜在驱动力以及产业结构发展缓慢，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业发展趋势是可测的。

市场有以下特征：

行业边界划分清晰；

竞争基础稳定；

行业增长平衡持续；

行业集中度高；

行业成熟；

行业技术稳定；

行业游戏规则变化较少；

行业监管环境稳定。

由于适应型战略思维应对的是相对稳定的市场环境，建立企业“累积性优势”是它的主导逻辑，即企业一旦确立强大的竞争位势，就能相对长久维持。这种竞争优势来源于巨大的规模、差异性或者是核心能力。

如果企业所处的市场，市场份额与利润高度相关，那么该市场属于规模市场，需要规模效应来驱动。企业规模越大，单位产品的成本就越低，盈亏平衡点相对竞争对手也就更低，企业降价的空间就越大，促销能力就越强，规模就成了一项自我强化的竞争优势。

例如，我国是小家电生产大国，品牌众多，唯独微波炉细分行业格兰仕一枝独秀。微波炉是一种需求弹性很明显的产品，格兰仕通过生产规模，降低产品价格，迅速让微波炉进入了千家万户。格兰仕认为，长期的产业安全比短期的暴利更为重要，遂把价格战当成战略，被业界视为“价格屠夫”，然而格兰仕却用规模经济筑起了行业进入的强大壁垒。