1.很多时候，我们都把“战略”当成一个名词，但在企业经营中，“战略”更应该被当成一个动词，从企业诞生第一天一直贯穿到最后一天。战略本身是一个持续的过程，要根据目标、环境、竞争形势、执行情况、个人认知的提升等，进行不断的重新思考与迭代。因此我通常不会进行“战略与执行”这样的划分，而是会分成“战略的执行”与“战术的执行”。
2.只有在大的时代、大的赛道里，才可能做出一件大事。
3.“千团大战”期间，团购公司挖人挖得很厉害，常有一些不知名的团购公司拿着离谱的title和薪水去挖阿里的人。美团没有参与这种竞争，这是王兴的特点，他琢磨的是，怎么挖人才是最正确的？
王兴的逻辑是：美团干的是本地生活的电子商务，本地生活中小企业约有一两千万家，且IT能力普遍不强，他要找的是在这个市场上已经被证明训练有素且不能太传统的人，因为仍要用IT去提升全链条效率。这样一看，当时阿里B2B是最合适的。
在战术执行上，王兴采用从上向下的方法，找关键的人，从根子上解决问题。之后他跑了六次杭州，用半年时间说服我加入美团。
4.从营销平台向电商平台转变，放开供给。
在战术执行上，主要就是六个字——“狂拜访、狂上单”，2012年就做这件事。这六个字相当重要。第一，它足够简单、有穿透力，对大团队进行管理，复杂的计划注定会失败；第二，它是关键的过程指标，拜访、上单都是动词。
5.人才培养很重要。比如“早启动、晚分享”，这是这么多年我用下来最靠谱的管理方法。每天早上，团队启动一下，明确方向；每天晚上，团队抽时间分享一下，最简单的就是你今天做的一件很牛的事和一件很傻的事。如果每天连两点都说不出，说明没有用脑子干活，即便是编也是在逼他动脑筋，这样每个人都可以从同事那里获得营养，组织才真正能够发挥人才培养的作用。很多企业的员工都是放养状态，并不是他们拿了你几年工资，你就是在培养他。
在阿里、美团，我一直强调，我们需要的是优秀的管理者，绝对不要“军阀”，很多时候销售团队的强文化其实就是“军阀”作风的一种委婉表述。如何避免“军阀”出现？就像前面讲的“3心”“2禁”“12字”，就是立下规矩，让团队既很牛但又不至于乱来。光有好结果不算本事，要规规矩矩、本本分分地拿到好结果。
军阀作风不仅在销售，各种部门都可能有，即使是技术团队，如果你不懂技术，一句“底层要重构”就让你彻底没脾气。这在本质上仍然是管理问题。如果你不是技术出身，解决方案也许是找一个称职的懂技术的合伙人、二把手，同理，销售也是非常专业的活，得努力找到合格的leader。