杨浩涌：说一个小插曲。
2017年初，我们估值大约20亿美元，有一家同行估值是25亿美元，竞争非常惨烈。他们找了我们所有的投资人，说我们要融到瓜子无钱可融。
我们在那年春节要做出一个非常重大的决定——是否跟进B2C。大家知道互联网其实只有数一没有数二，我们面临的每一场战争都是生死之战，非常痛苦。
我们跟特劳特做了激烈的讨论，最后决定不做B2C，因为我们的定位还没有站住，这就是“不变”。
但是到了今天这个时间点，我们已经是无可争议的第一的时候，就可以变了，就可以考虑推出“开放平台”了。
和特劳特的互动很有意思。特劳特的报告是一个字都不能改的，我们有时候也会说凭什么，某个地方需要调一下，但是最后的结果90%的情况是我们被说服了，最后我还是没办法，我说高手就是高手，没招。
但也有特劳特被我们说服的时候。讲一个小故事。也是在2017年，有一个对手模仿我们的广告语，做一个广告“没有黄牛赚差价”，流量起得非常快，滴滴后来还投了它。
特劳特坚持原来的配方“没有中间商赚差价”，一定能打败对手。我的反应是这个对手已经咄咄逼人，逐步向我们靠拢。
于是，我们进行了一个非常激烈的讨论，后来达成共识：这6个月，我们的战略目标是把对手甩开。
后来我们加了一句最后被对手起诉的话，叫“成交量遥遥领先”。这个当然是事实，这句话也很管用，5个月时间，我们就拉开对手三四倍的规模。这也是一个变与不变。
我认为双方是伙伴，争吵的过程是交流，是互通信息，是合力把战略做好。


邓德隆：浩涌这是在激励我们，但本质上我们是在制度创新，采用了一种全新的治理结构。
大家回想一下，30年前企业不一定有财务部，可能有会计就够了。20年前，并不是每个企业都有人力资源部，通常叫行政人事部。但现在哪个企业没有财务部，哪个企业不把人力资源的工作放在核心的位置？
这些功能都不是单独一人能承担的，随着企业外部环境的变化，要求企业的治理结构和核心功能做出相应的转变。
实际上企业外部环境异常复杂且在剧变，已不可能只靠企业家一个人来承担如此繁忙而重大的工作。我们现在还能想象由企业家本人直接负责财务，直接负责人力资源的情形吗？
为了应对企业外部多变的环境，这时候，就需要一个团队专职承担起这项重大责任，将组织外部的重大功能进行分工。
其次，做战略定位还需要跨界的知识积累，一个行业的革命性变化，大多时候在行业之外。战略定位分工之后，专业的团队可以超越单个企业，而将触角伸向多行业，这样才能真正及时捕捉到企业外部的变化。

杨浩涌：越来越多的企业到后期时，规模会很大，这时就更需要外力的协助，而不是什么都靠自己练内功，这是非常难的。
因为你做得再好，可能也只是60、70分，而且你是从个人的视角出发的。如果能有第三方，就能获得一个更客观的、更有价值的视角。
像特劳特这样非常有价值的企业，我刚刚说贵，从另外一个角度看，每年能帮我们省很多的钱。

邓德隆：虽然中国在科技上与欧美国家相比还有较大差距，但我们在某些局部，特别是社会创新上，在治理结构的转变上，可以争取在全球领先。
我们也应该尽一点全球化的责任，为全球化贡献一些创新。
当你把战略定位作为企业的核心功能，而且把制度结构化，由一个外部的专业团队承担起来，这种内外双打的治理结构、管理结构就可以焕发巨大的生产力。
大家看日本当年的明治维新，它的崛起不是依靠技术革新，而是依靠制度的革新，其中的一项核心制度叫“所有者和管理者分离”。涩泽荣一用这项制度创新在日本创办了500多家企业，奠定了日本工商业的基础。
中国的洋务运动在技术引进上其实没有落后，我们是与全球同步的，但最终输在制度创新上。
这也是我们中国人的一个通病：实在的、看得见的东西，我们愿意花钱买；看不见的制度创新，我们不但不愿意花钱花精力，甚至还看不起。
对此，我们希望中国的企业家能够先行一步，从自己的企业开始进行制度创新，带动整个社会的创新和进步。

04

创业者该如何把握战略节奏？


冯大刚：两位企业家之间的信任和真正的理解，让人非常羡慕。下面我来问一些具体的问题。2017年，车好多集团推出了毛豆新车网，并发展出了养车等业务，你们如何理解瓜子和毛豆的战略协同？未来的多品牌、多定位战略协同应该如何考虑？

杨浩涌：我说一下毛豆。在2017年时，新车里有一个特别的领域叫融资租赁，在美国大概占到新车比例的40%。租赁的模式是我把车交给你，三年之后你开完还给我。这是一个非常灵活的用户用车的方式。
当时，有一家公司通过这个模式进入市场，发展非常好。从终局来看，如果这家公司最终做到了100万台车的规模，三年之后这些车在它平台上流通，它就是一个100万台二手车的公司。从终局倒推，我们必须进入这个领域。
其实，我做瓜子的第一天就知道有一天一定要做新车，但没想到这一天来得这么快。于是，我们单独融了一轮数值2亿美元的资金，组建团队做新车。这两年毛豆新车发展得还不错。
我认为，瓜子和毛豆的协同很明显，毛豆现在更多的是一个防御，长期以旧换新，未来还有更多的协同效应。

邓德隆：毛豆的出现，就是浩涌讲的“定位不是一蹴而就的，而是逐渐打磨，把微光不断放大的历程”。
如果不去做毛豆，二手车的来源就被截流了。但只有先在二手车领域获得领导地位，我们才有势能和资源把新车业务做起来。浩涌的战略节奏把握得非常好。
回想起2015年我们谈完瓜子的战略后，我问他用多长时间拿下？
他说争取用4个月结束战斗，当时把我吓得从椅子上掉下来，对手已经是估值20亿美元的公司了，我们还没开始，他居然说用4个月结束战斗，这是何等气魄！
现在，毛豆再下一城，毛豆仅仅是2017年推出的，目前又成为了融资租赁买新车第一平台。
这里有个重大的战略启示：对创业者来说，由于现在科技与商业基础设施太发达了，别人能从四面八方攻击你。
所以，大家一定要用最短的时间集中资源，把主导的战争打完，然后快速投入下一场战争。这种打法我们叫战略节奏的设计，互联网和传统行业都一样。
首先选一个我能够迅速拿下的高地，占得这个高地了，再去快速发展更多的定位，构筑起一个多定位协同的生态体系。
顺便剧透一下，浩涌最近正在读美学著作，这个时代对企业家的战略能力有一个美学上的要求，叫做要有时代节奏感。
拿跳舞举例子，你现在跳慢慢悠悠的华尔兹是没有人看的，只有跳起节奏感十足的街舞，消费者才会跟你玩。侯孝贤几分钟甚至十几分钟的长镜头电影，被星球大战的快节奏取代了。

05

定位与基业长青


冯大刚：之前浩涌说定位是一个一把手工程，邓总说一把手的主要职责是找定位、找人、找钱，邓先生是如何理解这三者之间的关系的？

邓德隆：关于找定位、找人、找钱，浩涌是最典型的体现了，我们谈好定位，他就会立马去找钱。
在逻辑上是这样，但在具体运用上，他不是去死磕。比如，浩涌就是先有团队，然后他找到了定位，再找到钱。其实，任何伟大的公司要想伟大，都得把优先顺序排列为找定位、找人、找钱。
马云讲“客户第一，员工第二，股东第三”；任正非说“以用户为中心，以奋斗者为本，坚持长期奋斗”。说的都是同一道理。

冯大刚：浩涌说同意邓德隆先生的看法。我接着问浩涌，车好多集团无疑是新经济企业的代表，但如今没有几个新经济企业敢喊百年企业。最近，大家对阿里大会很有触动。在你看来，车好多集团如果想要基业常青，还需要做什么？

杨浩涌：我做到今天，也不敢说有机会能做成百年企业，我认为我们差得太远了。任正非先生说过一句话，“可能很多企业最早的时候都是为了活着”，我挺认同的。
现在，我们还没有完全走出活着的阶段。市场的竞争非常激烈，任何一个小的错误都会让你摔一个大跟头。很多时候，市场是不会给你机会回头调整的。所以，我是战战兢兢的。
长期来说，我认为想做一个百年企业。在前期，每天要去思考的事情就是贯穿我们所有的战略制定和定位，我们的护城河在哪里？护城河来自几方面？现在，我们有了答案：
一个来自于团队，一个来自于消费者。
这两个因素就是让企业走得更久、更远的持久不变的原因。
关于团队，我们希望在企业竞争的过程中，创始人越来越不重要，我们需要的是这个团队能够战斗起来。
我认为一家企业能有第一代、第二代、第三代，它的文化和底蕴非常重要，因为这个基因慢慢成长起来以后，这个团队就是无边界的。
我们做瓜子时，很多人愿意投资我们，就是认为我之前带领的赶集团队打过大仗，知道如何做品牌营销，知道如何打造线下铁军。这是投资人给我们的标签，也是促使我们跨行去做二手车的一个基因。
当然，也有人不看好我们，认为我们一定会摔跟头，但我们不断去学习和成长，把自己的基因变得越来越强大。
关于消费者，我们会谈到心智问题，什么时候能够把你所做的行业、所做的事情和消费者的诉求划上等号，什么时候就拥有了非常深的护城河。
这个护城河就像可口可乐一样，也许一百年后，它的消费者还在。即便用户喝到的某种碳酸饮料与可口可乐味道完全一样，用户还是会选择可口可乐。这是我们不断追求的。
所谓的定位，就是你在某个领域的护城河越挖越深，它是一个不断叠加的、日积月累的、复利的力量。

冯大刚：100周年确实是非常困难的事情，今天的主题是“定位理论50周年”，虽然比起一个企业基业长青，一个理论基业长青会更容易，但这仍然是一个让人很羡慕的事情。最后一个问题是在企业战略层面，两位有什么建议给我们创业家和企业家？

杨浩涌：从我自己十几年的创业经验来说，不管是商业模式，还是公司战略，再或者是团队、个人，都是需要不断学习、不断迭代的，每隔三五年就要看到一个不一样的自己、不一样的企业、不一样的团队。
唯一不变的，就是把自己变成一个进化的人，把企业变成一个进化的企业，把团队变成一个进化的团队，把定位变成一个进化的定位。

邓德隆：我同意浩涌的每一个字。

冯大刚：谢谢两位。

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