H股公司跟踪研究学习——石药集团纪要

Q：研发投入问题，如何算这笔账？

A：R&B的投入不低于收入的10%—15%，并保持收入和利润的双位复合增长。平均的收入增长在26%-30%之间， 成药和新药的增长按30%来算，每年差不多增加60亿-80亿，甚至100亿的收入。按照现在的毛利率75%来算，有50亿左右的毛利。用增长的毛利的一半现金去覆盖研发，完全能覆盖。

Q：丁苯酞的临床实验设计问题？

A：痴呆类的产品，原来更多的是用一些量表。我们考虑量表，也增加了基因检测、高分辨率核磁检测等客观指标，来印证我们产品的疗效。因为丁苯酞的适应症是血管形成痴呆（占总痴呆的大约40%）不是阿尔兹海默症，是有血流量、脑体积这些客观指标来衡量的。

Q：IL23的研发和销售策略？

A：有P19亚基和P40亚基，我们坚持做P19亚基，特异性的角度来讲可能差异性更好、疗效更强。市场推广方面，因为免疫相关疾病主要还是中低端收入人群，必须能覆盖县市级医院。

Q：在研发和开发上有什么策略，怎么提升临床成功率？

A：我们现在的临床架构非常完善，有功能齐全的质量管理体系。配合我们现在全功能的临床管理条件。当然我们团队扩张很快，也需要进一步的扩展完善体系。总的来说管理系统是非常到位的。

以ADC为例，大多数都是每三周给一次药，我们的给药方案上进行了重新设计。我们和临床团队有很好的合作，早期就考虑设计指标，在临床II期实验的时候通过伴随诊断试剂，来判断哪些病人毒性更高，哪些效果更好，筛选病人保证III期更有效，未来治疗也更有针对性。

Q：按病种收费对石药的利弊？

A：不构成风险。对于肿瘤药来讲，比如白蛋白紫杉醇，我们和恒瑞都不进入医保。每个人基因不同一个疾病用一种药来治疗是达不到的。国家推行政策我们积极参与，但是不会影响我们的精准化治疗策略。

Q：石药的脂质体平台是中国做得比较好的，后面上量生产的时候有什么考虑?

A：十几年来我们一直在做生产，累计了很多经验。保证批量、连续生产，连续流保证在每一个生产节点产品质量都是一致的，这样可以减少放大效应。

Q：石药在引领创新和不犯颠覆性错误之间的平衡？

A：颠覆性的错误指的是对领导团队来讲思想理念要转变。观念不能太守旧了，一直看昨天看过去，不看未来。所以最大危机来源于我们的变通能力，是否开放。国际化不是说产品卖到美国，而是大家解放思想，想到未来。用国际的视角来审视现在的行为，定位未来的战略。

Q；石药的双抗技术和市面上的有什么差别？

A：双抗技术是生物制药的重要未来，解决单特异性抗体解决不了的问题。比如罗氏的双抗预计会成为重磅药物，3年以内能实现35亿美元左右的销售额。双抗的布局是全世界各大制药公司分头布局。中国群雄逐鹿，现在中国有15家企业，17个临床批件。我们具有全球的战略平台，比如我们主力产品CD3，做到临床阶段了，我们整体双抗的组合要做到1+1要大于2。

Q：肿瘤领域差异化的竞争策略以及公司PROTACs的研究现状？

A：差异化体现在几个方面：1、管线覆盖很全，小分子，大分子、特殊剂型等，提供很多联用可能；2、我们有好的平台好的技术，通过技术壁垒来限制别人进入。3、仿制药这块未来会关注一些更新的东西，fast-follow，做多靶点的平台。加快双抗、ADC等产品的迭代，差异化竞争策略。

PROTACs方面，有团队天天盯着大公司PROTACs的进展，CNS高分杂志相关报道。80%的蛋白靶蛋可以通过PROTACs来靶向，但是不是所有的靶点都适合做也不一定，会先选ER、AR激素受体来做，保证程度比较高，不会产生系统毒性。快速跟进并平衡风险，明年国内有3个RROTACs申报，绝对是国内进展最快的。

Q：营销方面，如何应对内部产品结构调整和外部政策变化带来的挑战？

A：领域布局广，需要的人才越来越多，董事长要求公司给大家的待遇越来越好，对人才的吸引力越来越好，所以人才不是问题。现在队伍已经已经有七八千人，我们自己培养这些人来用也很快，我们每个公司都有专职的培训总监，队伍建设也不是问题。国家政策方面，积极应对，支持国家的医改和药改，坚持制剂、原料的普化。但我们还是坚持差异化，很多原料、制剂技术有技术壁垒，在技术上做到差异化，避免这种恶性竞争。