2008年下半年，源自美国的一场突如其来的金融危机，让中国的许多企业也经历了一场前所未有的劫难。有些身体虚弱的企业应声倒下了；有些出口型企业订单大幅下滑，经营遭受重创；还有些具备核心竞争力的企业却逆势上扬，显示了“中国创造”的活力。经过一年多的努力，中国企业纷纷向产业升级、自主创新、打造自主品牌等方面转型。    后危机时代，企业的战略已逐步在进行调整，那么人力资源战略该如何调整呢？以笔者所见所感，至少需要做以下三个方面的转变。
    由“人海战术”向“精兵战略”转变
    近年来中国企业的用工形势已发生了根本性的变化，特别是珠三角的制造型企业，已由过去的“民工潮”转向“民工荒”。过去老板的口头禅是：只要有钱，想招人，那是大把的有。可现在即便有高工资也难招到人。
    金融危机时期，在中国的东部及东南沿海地区，一部分企业倒闭了，一部分企业搬迁到经济发展相对落后的内地去了，表面上看当地的用工需求是减少了，但从全国来看情况并非如此。虽有一部分企业倒闭，但更有大批新的企业创立了。据统计，到2008年底，全国倒闭的企业有7000多家，但新开办的则将近10000家。2009年国务院又连续批复了七大经济规划区，过去“孔雀东南飞”及“一江春水向东流”的局面将变为“全面开花”，企业对人才的需求从整体上来看却是增加的。
    整体用人需求在增加，但劳动力的供给却在大幅减少，其原因有二：一是目前劳动力的主体基本上是“80后”乃至“90后”，而从1978年开始计划生育成为基本国策后，人口的出生率就逐年开始下降，目前劳动力整体供给不足的问题已开始暴露出来；二是内地企业蓬勃发展，加上农民种地、工人创业都有很多优惠条件，农民外出打工的少了，工人自主创业的多了，现有劳动力的供给也自然就不断减少了。
    所以，今后的用工形势将越来越紧张，这是一个不争的事实。面对如此严峻的形势，过去劳动密集型企业的“人海战术”马上要被淘汰，取而代之的必然是“精兵战略”。那么我们该如何落实“精兵战略”呢？
    一是要积极实行技术创新或技术改造，加大设备改造的投入，用更先进的设备代替手工劳动。比如广东江门集大型灯饰集团公司，下属11个分厂其中有一个厂专做装饰灯，基本上都是手工劳动，旺季时需要3500多人。从2007年开始，公司成立自动化厂专门研究代替手工劳动的自动化设备，2008年自动化设备投入使用后，节省了60%的人力，原来一条生产线需要8～10个人，现在一台机器只需2人看机操作即可。2008年旺季时，该厂仅用了1700多人就完成同期生产任务，但员工的收入也同时上升了20%，这极大地缓解了招聘的压力。
    二是积极进行内部流程优化管理，通过流程优化减少用人。上述这家集团公司下属的另外一个分厂是做激光舞台灯的，2007年上半年有240人，员工拿计时工资，每月1300元左右，生产流程是按传统的组装模式，每天只能生产40多台舞台灯，效率很低。2007年8月，该厂引入精益生产方式，将传统的按工艺划分单元的组装模式改为单件流的生产方式，并且工资全部改为计件，到2007年10月，该厂人员精简至120人，员工月均工资提升到1700元，工作积极性大幅提高。2008年初，该厂又实行绩效考核，不仅工资计件。而且增加了品质奖、进度奖、成本奖等，员工积极性空前高涨，人员再次精简到80人，员工月均工资达到近2000元，而产量却比2007年增加了20%。
    实施“精兵战略”当然要考核投入产出比。如果人工成本率降低了，人均工资和人均产值提高了，这样的“二高一低”就说明企业步入了良性循环。这也是检验HR实施精兵战略是否成功的标准。
    由关注“关键员工”向关注“全体员工”转变
    前不久，广东顺德人力资源协会举办了一期“企业如何降低流失率”的沙龙，与会的一位人力资源经理滔滔不绝地阐述了他们公司对关键员工的挽留之道，并举了一个案例：有一位工程师和一位车间员工同时生病住院了，为了体现对工程师的重视和关怀，公司高层和HR经理买了鲜花和礼品前去看望，而对那位车间员工却并未理会。这位人力资源经理还强调说，如果这位车间员工知道了这件事，他应该反思自己为什么没有成为“关键员工”。这个案例讲完后，现场进行了民意调查，与会的40家企业，有37票反对，仅3票赞同。有人说，现在“关键”的“关键”是招不到普工，你不关心他们，他们就马上拍屁股走人了，有了订单没人做，谁的过错？
    由“民工潮”到“民工荒”，由“一将难求”到“一工难求”，普工已变成了稀缺资源，当某种资源变得稀缺时，我们不得不由“不关注”到“重点关注”，管理者要因时因地调整思路。可眼下，部分企业对待普工与关键员工无论待遇还是其他方面都相差一大截，关键员工房间有空调、电视，普工没有；关键员工有年终奖，普工没有；关键员工有一年一次的旅游，普工没有；关键员工吃干部餐，普工只能吃员工餐……厚此薄彼，也是导致普工大量流失的重要原因。据调查，珠三角大部分的工厂员工年流失率都在80%以上，有的甚至超过100%，这与我们过去用人、留人的思路具有直接关系，因此，要降低员工流失率，由关注“关键员工”向关注“全体员工”转变已是迫在眉睫。
    由“薪酬留人”向“文化留人”转变
    许多企业在面对员工大量流失时，老板和HR共同的对策是涨工资。认为加了薪肯定能留住人，但人的欲望总是无穷的，且薪酬的激励作用也是短暂的。因此，企业应该深入研究分析员工的心理需求，并据此采取针对性的留人措施。

    目前企业用工的主体已是“80后”、“90后”，而这些员工的需求已发生了很大变化，尤其是职高或中专毕业已经开始走入职场的“90后”们。某大型集团公司，近两年招收的“90后”不少于3000人，其中大多数是中专技校毕业的，经对他们进行抽样调查发现，这代人具有“特自我”、“特会享受”等特征，并且他们的需求也与马斯洛金字塔式的需求理论有所区别，呈现出“漏斗式”的结构（见上图），南低到高分别是：自我尊重、社交需求、安全需求、生理需求、自我实现。
    因此，企业留人要由过去的“薪酬”留人向“文化留人”转变。而文化留人又包括愿景留人、感情留人、发展留人和信任留人。广东格兰仕集团，从创业至今一直提倡亲情文化，格兰仕的“仕”代表“人气”和“士气”，在公司大家都管老板叫“德叔”，总裁为“贤哥”。在金融危机时期，格兰仕却逆势而上，在获得2009CCTV中国人物评选后做主题演讲时，总裁梁昭贤有一句话是：我要感谢所有的格兰仕人，因为这份荣誉是属于大家的，格兰仕是中国人的格兰仕。由此可见，格兰仕之所以越做越强，是与文化留人分不开的。
    在此笔者还要特别强调“信任留人”，这一点至关重要，一部分企业老板朝令夕改，“永远不变的是在变”。以至于对员工承诺的按时发工资变了，年度调薪变了，年终奖也变了，如此口是心非，没有诚信，员工不走才怪。“信任留人”是对企业的考验。顺德一家集团，过去是上半年招人，年底裁人，可谓“招之即来，挥之即去”，但今年他们改变了策略，年底虽然用人少了，但他们采取了员工培洲、举办文化艺术活动等方式来留住员工，让员工不再感到自己只是赚钱的工具，而是企业真正的一员。相信只有这样才能打造出一个利益命运共同体。
    以前我们问“中国什么最多”，大家会异口同声地说“人最多”。但现在问“中国什么最缺”，企业管理者们会异口同声地说“人最缺”；再问“中国什么最贵”，HR同仁会异口同声地说“人才最贵”。我们面临的形势已发生逆转，特别是后危机时代，企业的生存和竞争环境已发生了巨大的变化，HR只有随时随地调整战略，才能立于不败之地。

作者：孙辉 来源：《人力资源·HR经理人》2010年第2期