无论是管理学界还是企业界，如今已达成一个基本共识：驱动企业未来发展的，必然是管理和企业文化。而无论是管理还是企业文化，最终要想在企业成功落地，都将取决于中层管理者的综合素质。

　　然而，当前绝大部分国内企业的中层管理者是一种怎样的状态呢?笔者随便列举几例：
　　◆总经理总感觉自己一直拖着中层团队往前走，中层没有决断力，做事情不敢担当责任，什么事情都要自己出马才能摆平。
　　◆中层管理者各自为政，以自我为中心，观念很难融合在一起，只有局部利益，没有全局观念。
　　◆很多中层管理者都是业务高手，但不熟悉如何管理团队和解决员工的问题，从而制约了企业的进一步成长。企业核心中层在一些观念上和总经理达不成共识，同时在纪律上又倚老卖老，严重影响企业发展。
　　由此可见，当下很多企业的中层显然已经成为高层的心头之痛：如果要换掉这些跟了好多年的老员工，好像公司很没有人性，何况，新进来的中层未必强过老中层;但如果不换，又不知从何培养。中层工作能力难以提高，又后继乏人，导致很多工作难以正常开展，严重影响了企业发展。
　　培养中层是企业的重中之重，而且培养一个两个还不能解决问题，企业要有能力批量复制中层，才能最终借助中层之力驱动管理提升，从而实现企业可持续发展。
　　第一步
　　要完善中层管理者各岗位的岗位规范，这部分至少应明确两大核心内容：一是各岗位承担的职责及每项职责的最终工作结果和工作流程;二是该岗位对人的任职要求。
　　第二步
　　在企业内部建立储备干部的选拔制度，并按照制度进行批量选拔。
　　第三步
　　依据各中层管理岗位的任职要求，采取系列测评方法，对现任中层管理者和储备干部进行综合素质测评，并根据测评结果，对人岗匹配度做出分析。
　　第四步
　　根据分析结果，针对现任中层管理者和储备干部与中层管理岗位任职要求的差距，制订有针对性的培训计划，并实施培训。
　　第五步
　　通过授权或交办任务等方式，使受训者将培训成果转换成日常工作实践，以巩固培训成果并弥补自己的短板。
　　第六步
　　企业应建立相配套的工资晋级制度、储备干部管理办法等措施，形成常态化管理。
　　一般而言，通过上述六个步骤形成专业的闭环运作后，企业批量复制中层管理者将并非难事，而找到了批量复制中层管理者方法的企业，必然奠定强大的管理基础，从而实现企业的基业长青。