平衡计分卡作为一种先进的绩效考核方法，在中国本土化的实践中尚处于摸索和发展阶段。其在我国的国有商业银行应用还处于空白。我们在借鉴国外成功经验的同时，应努力在组织结构、管理水平和理念等方面改进、提升和创新，构建切实可行的业绩评价体系。    平衡计分卡是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴方案咨询公司总裁戴维·诺顿在1992年提出的一套商业银行绩效综合评价体系，它是一种以信息为基础，系统地考虑企业业绩驱动因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。
    条分缕析——存在的问题
    商业银行绩效考核体系相当庞大，但基本原理、基本方法是一致的，即建立在管理会计基础上的转移价格，是构成各种考核指标的基本要素，是所有考核方法的基础，而平衡计分卡和关键绩效指标，是构建指标体系和选择核心指标的基本方法。我们以某银行柜员工作质量考核方法为例：

    这种柜员绩效考核中存在的主要问题：
    一是绩效考核指标不全面。财务指标占了很大的比重，缺乏员工发展、内部管理和控制以及风险、质量指标等前瞻性指标，不能有效反映银行各级机构人员的综合绩效，以引导未来发展的趋势。此外，相关的指标太过笼统，没有细分，容易造成绩效的偏差。
    二是从操作上看，员工参与度不够高。银行在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少；绩效考核过程缺乏绩效辅导和反馈环节，管理层对员工的辅导几乎没有；考核结果公布后，仅执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁措施。这种只进行考核而不分析影响员工绩效原因的考核办法，使绩效考核失去了激励、奖惩与培训的重要功能，无法提高银行的长远绩效和员工的工作能力，甚至在某种程度上可能挫伤员工的工作主动性和职业归属感。
    三是从结果上看，绩效考核结果应用不合理。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段过于简单，使员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。
    因地制宜——体系再设计
    层次分析法是确定指标权重的一种较为科学的方法，其基本思想是：
    首先，按相对重要性的程度进行量化，如表2所示。

    再次，建立具有层次结构的指标体系。
    在同一层级中，主观地将指标两两比较构造判断矩阵；根据判断矩阵进行数字处理；最后对结果进行一致性检验确定各指标的权重。为了使绩效考核指标的权重更加趋于科学性，采取层次分析法。以该银行柜员为例，结合平衡计分卡，来确定其指标的权重：设定A、B、C、D分别对应于财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度，要确定A、B、C、D各自的权重，根据重要程度量化等级表，将考核指标两两比较，按照表2规定的标度定量化，并写成矩阵形式，如表3所示。

    权重的计算方法：首先，将矩阵中的每列元素进行归一化，即用每个元素除以它所在列元素之和。然后，将归一化后的每列元素分别求和，再除以该行元素个数。

    这样，分别得到该银行柜员的一级指标权重（即财务维度）的权重为17%，客户维度的权重为28%，内部运营维度的权重为47%，学习与成长维度的权重为8%。然后重复这个过程得到二级指标的权重，最后得到该银行柜员的权重分配表，如表4所示。

作者：席群 郭瑜春 来源：《人力资源管理》2010年第3期