四川xx集团有限公司成立于1998年，经过十余年的发展，如今已经成为成都电业局主要骨干型多种产业集团公司。但是在多元化战略的背景下，由于发展势头迅猛，发展速度较快，而所跨行业又从电力到旅游以及酒店服务业等纷繁多样导致集团管理类和技术类的人才出现严重短缺。业务高速发展却缺乏相应的人才；员工的频频辞职或跳槽使工作难以为继；一个个子公司相继建立却没有足够的管理人员可用；招了职业经理人进来却难以融合；而规模的扩大，使企业高层对整个集团的管控能力也面临了极大的挑战……控股、参股、代管、直属的这十四家企业该怎么管理控制？从哪里找到合适的人才来管理和发展这些公司？人来了该怎样培养并最终把人留住？到底哪些员工更符合岗位的要求，应该重点培养和提拔？而即使领导们能够慧眼识珠发现了具有潜力的人才，应该怎样对其培养更有助于其快速成长，以满足集团对人才的需求？明显的，不解决上述这些问题，集团就难以再继续先前的良性盈利和扩张。公司的杨总心急如焚……
        经过多方考察和比较，他们选择了成都厚朴管理咨询公司来协助其解决这些难题。厚朴管理咨询公司接单后，立即派出了一个由4名专业顾问组成的工作组进入该集团进行深入访谈和调研，通过调查分析以及专家们的讨论研究，鉴于该集团的行业用工背景，厚朴的专家们认为要解决该集团“人”的问题，最核心的不在于不断的招进多少新人，而是建立一套完善的后备人才培训和选拔体制，以及明确的后备人才晋升通道。只有这样，才能良性的扩大集团的管理和技术人才队伍，并将招进来的人才留在公司。而在解决了“人”的问题后，再顺势建立起集团对各个子公司的管控体系。说到底，对子公司的管理，还是对子公司的管理人员的管理，这是个顺势相承的问题。杨总听取了厚朴的意见，觉得非常有道理，遂决定委托厚朴帮其集团健全和完善人才评价、培养与开发的流程、制度和资源系统，从而为企业后备人才队伍建设工作提供有力的技术支撑。并最终建立起一套行之有效的集团管控体系。
        在三个月的项目期内，厚朴通过严格细致的调研和访谈，通过三大步骤有条不紊的构建起了蜀电后备人才评估模型：
             （一）研究分析行业背景、该集团发展战略规划、企业文化、后备人才管理体系等资料；
             （二）通过调研访谈后备人才上级、优秀后备人才，以提取后备人才的关键因素；
             （三）组织有行业背景的咨询顾问、企业内部专家、测评专家讨论和修订评价模型。
        在经过深入调研和研讨之后，厚朴结合该集团的实际情况，设计出了集经济性和有效性为一体的测评方法和测评流程。流程出来了，停留在纸上只是一堆条文，关键是怎么用好，鉴于此，厚朴的专家们专门为集团参见测评的小组进行了培训。手把手教会他们怎么去应用这些测评方案。私下里，参加测评的人对厚朴的专家竖起大拇指说，“你们不仅有专业的知识，更有耐心，为我们想的真周到啊”。
        经过这么一番双方的努力，集团杨总舒展里眉头的皱纹，放下了一直悬在心头的担心人才不够的石头。如今该集团所属的14个子公司人才平均缺乏率已降到5%以下。基本上，每个岗位都有可以胜任的人才。而后备人才测评和选拔体系的建立。使得该公司新员工招聘率降低。为公司节省了65%的新员工招聘和培训成本。这些只是小的成本的节约，更重要的，在人才充足的情况下，该集团所属的十四个子公司全面开花。各个都保持了良好的盈利势头。集团重新又走上了良性的扩张和发展道路。
        在后续的日子里，解决完人才危机之后。厚朴为该集团设计了战略型集团管控模式，并根据战略型的集团管控模式设计全新的责权分配方案、组织职能分割方案、6个核心管控接口流程、近30个业务或管理流程、近40个工作表单、三套(集团本部、集团对子公司、子公司内部)绩效考核指标、18个管理制度(分为管控体系、业务体系、支撑体系三个类型)、以及新体系的管理切换方案、资源配置计划、实施计划等，为该集团及下属企业的管理改善和业务规范取得了良好效果，有效促进了该集团的管控能力和经营业绩提升。
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