作 者：刘润来 源：刘润（ID：runliu-pub）
前几天，我们分享了一篇关于如何制定KPI的文章。文中提到，作为经理，一位管理者，千万不要给下属制定无法完成的目标。
否则，在年度考核时，下属即使很努力，却也没有完成目标，会让你陷入一个非常艰难的抉择，就是要不要给下属发全额奖金？
当时在留言区，很多读者用自己的亲身经历进一步说明了这种情况。
但有位小伙伴说他作为经理，在执行他公司“271”业绩考核原则时遇到的问题，我觉得很有代表性。
什么问题呢？
就是年度考核的时候，有的经理会很纠结。
纠结要不要按“271”原则，给没有完成目标的下属打低分。
作为一个从员工成长起来的新经理，他不好意思给未完成目标的下属打低分，他想第二年，帮助这样的员工完成目标。
那他这样的做法合理吗？
当然不合理，这样做看似照顾了完不成指标员工的面子，但本质上是对完成指标员工的一种不公平。
这可能是一些没有经过系统训练，刚从员工成长为经理普遍会遇到的问题。所以我觉得这样的纠结很有代表性。
那到底应该如何做年度考核？什么又是“271”原则？
不仅要看做了什么
还要看怎么做到的
做年度考核，很多人的理解是：考核年初时做的目标承诺。
比如，销售部门承诺的目标是3000万，研发部门承诺要开发三个新品。
到年底了，做到了吗？
这些当然要看，这是年度考核非常重要的部分，但这不是唯一的部分。
在做年度考核的时候，你考核下属有没有完成年初的目标承诺，这是考核什么？
这是考核下属，他今年做到了什么。
其实还有非常重要的一点，就是你要考核下属，他是怎么做到的。
他有没有用一些非正常的手段做到？他做这件事情的时候，有没有考虑到别的部门的利益？他做这件事情有没有跟别人协作？
“怎么做到的？”，才是最重要的。
为什么？
因为如果他用非正常的手段做到了一个结果，那明年、后年就不一定是这个结果。
所以，你不但要看结果，还要看他是怎么做到这个结果的。
你还要把这个结果和其他人作比较。
他做的不错，但是其他人做的也挺好，大家做得都挺好的。
这说明什么？
说明他做得好，不一定是因为他的能力，可能是因为市场环境不错。
如果大家都做得很差，如果他做得差，也不是因为他能力差，而是市场环境不行。
优秀是相对的，所以一定要把这些东西加在一起来评估。
什么是“271”原则
加在一起如何评估？评估的标准又是什么？
就像开头所说，很多大公司在做评估时，会遵循“271”原则。
什么是“271”原则？
阿里巴巴要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI+价值观”双重考核，各部门主管要按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工。“271”绩效考核原则将员工划分为3个档次：
1、超出期望的员工，占整体员工的20%。 2、符合期望的员工，占整体员工的70%。 3、低于期望的员工，占整体员工的10%。
在阿里，20%超出期望的员工应该马上得到激励或升迁，而那10%却可能被淘汰。
这套员工绩效考核原则很有效，很多公司都在用。
那具体应该如何打分评估呢？
就以我曾经工作了13年的微软为例。
第一类占20%超出期望的员工，在微软我们叫A类员工，A类员工是什么意思？就是指特别优秀的员工。
什么叫优秀？
完成目标不叫优秀，超额完成目标，不可想象的业绩被达成了，这才叫做优秀。
他承诺了3000万，最后做到了6000万，这叫做优秀，他承诺做出一个新产品，结果做了三个，这叫优秀。
这类员工，在微软，我们要给他打4.0分。
然后在那些打4.0分中间挑出极少数的一些简直能作为员工楷模的那些人，我们会打4.5分。
第二类占70%符合预期的员工，叫B类员工。
什么叫B类员工？
他满足了大多数或者几乎所有的需要，也就是说他年初承诺的那些指标都完成了，完成指标是拿不到4.0的，完成指标只能叫及格。
完成目标只能打3.0分，在3.0分中间挑出一些有潜力的员工才能打3.5分。
实际工作中，有些员工会把完成目标当成最高要求。
没有完成，他心里会想，虽然没有完成，但我大部分接近了，我已经做得非常好了。
这是不够的，因为我们的目标设定是80%都应该完成。
所以完成目标是应该的。
当一个员工把完成目标当成他的心里上限的时候，这个员工是不值得提拔的。
那剩下的10%，我们叫C类员工，也就是没有达成工作要求的员工。
在公司考核采用“271”原则时，一定会要求必须有10%的人是属于C类员工。
什么意思？
如果你管10个人，那么这10个中间至少有一个人是2.5分，10个人中至少有一个人是被认为是落后的。
如果连续两年拿2.5分，在微软实行“271”原则时，是强制要离职的，是要被淘汰的。
不要把困难的事情留到最后
扫码加好友，拉您进群
全部版块
我的主页
收藏
