15、    管理者必须有严格的情绪管理和情绪自我修复能力

人都会产生情绪波动。情绪的自我管理是管理者需要修炼的必备课。管理者的脾气是根据需求来发的，不是根据心情来发的。需要的时候没有脾气也要发，不需要的时候有情绪也是笑脸。

16、    领导一定要有不同场景，不同任务，不同头绪、不同情绪，不同任务中理清思路，分清轻重缓急的能力

员工的工作往往是简单而重复的。领导的任务一定都是多任务、多头绪、多情绪的。这些都是凌乱、复杂的，但是管理者的心不能乱。领导要心里随时有谱，随时分清轻重缓急。不然自己会“一锅粥”，自己会焦头烂额，更不要说去领导员工、指导员工了

17、    领导的权力随时都在，关键是怎么用。领导一定有决策的魄力和犹豫不决时候的选择能力，并承担决策后的后果

一个公司既然认命了领导，这些权力自然都是伴随产生的。有的权力是有规定的，甚至在劳动合同中有要求的。有些权力是无形的。

规定的权力主要包括开除、罚款、分配任务、员工调动、任务内容等。

无形的权利如：谈话、表扬、批评、评比、教育、引导、漠视、紧迫性和重要性的传达，自身的自律、自我思想和能力的标杆展示、任务分配、质量控制等都是规定权力的衍生。

如果一个管理者只会用规定权利，不会用无形的权利，永远不是一个好的管理者。

18、    管理目的是提高效率，梳理流程，解决、决策问题

如果效率不高，流程不对，安排不合理。只是一味增加人手，再多的人，再多的时间，也不够消耗。

19、    管理者不是工会主席，员工不合理诉求，依据坚定拒绝

员工多了什么不合理要求都会有，领导要了解、分析事情。对不合理要求坚定拒绝。

20、    管理者不是传话筒。每层领导都要有自己的处理问题的能力、要有独立思考的能力

传话筒的领导在很多企业存在，原因是对自己职责认识清楚、责任当不够，或者是没有处理问题思想和解决问题能力。

有自己思想，做了决定，错了不怕。错了再改。总比传话筒强很多。像咱们公司的责任能够多大？处罚过谁？不会有刑事责任、也不会有牢狱风险。

21、    管理者不是员工保姆。简单重复的事情领导不能亲力亲为。只安排任务、把控过程、检查结果

保姆的问题在很多领导面前也很突出。

真有困难时候领导可以顶下，思路方法理清。但是决不能事事稍微有点难度，领导就顶上去。亲力亲为、那就不是领导，只是保姆。也会惯出员工惰性的毛病来和无脑、无思想的做事行为。

22、    管理者是发动机，一定要自我产生动力；不能是木偶提下动下

任何团队的管理者和核心骨干，都必须学会在没有鼓励、没有认可、没有帮助、没有理解、没有宽容、没有退路，只有压力的其情况下，一起和团队取得胜利。

成功，只有一个定义，那就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人去发光，你自然就成为核心。

23、    管理者之间的相互管理配合

管理者之间针对管理一定相互配合。做到一刚一柔，一推一引，一理论一佐证。针对刺头和愣头青适度合力、合理打击，针对优秀奖及时配合表扬。

24、    管理者者要敢于认错，不论是对下属、还是领导、还是平级同事

人非圣贤孰能无过。皇帝还有罪己诏。认错展示了担当、责任和大度。错了就及时改正。

针对错误，主要是犯错者自己的态度。其实领导需要的更多也是犯错者的自我反应，自我改正。追责绝不是主要目的。其实错误导致的损失，大部分都是公司和股东在担着。

犯错了，千万不要不断解释，不断地纠缠。领导既然指出了错误，也是经过充分思考的。纠缠在过去的错误里没有太大意义和价值，“吃一堑长一智”才是主要的。

25、    管理者的动员能力

针对关键任务、重大任务一定要做员工动员。增加仪式感、讲清重要性、讲清紧迫性、讲清合理性。讲清楚市场需求，讲清楚对手压力、讲清楚客户重要性。

26、    管理者应主动、开放的要求被监管

管理者代表公司、代表股东、代表董事会行使管理权力。管理者行使权力是董事会赋予的而权力，并需要主动接受股东、董事、监事的监督。监督是股东、董事、监事的权力、更是他们的义务。如果管理者抗拒监管，往往说明管理者内心有鬼。其实不论您乐意不乐意，甚至知道不知道这种监管都是存在的。被监管亦是被监管者“自证清白的”好机会。如果被监管者、多次合理合规的为公司做事，也是增进信任的好机会。

27、    管理者需要多渠道、多人员、多事件客观的了解每位下属和事件

作为管理者，只有了解自己的“兵”，才能用好自己的“兵”。如果只凭一个信息渠道，所得到的信息可能是失真的，不客观的。用不客观的信息去做判断，对下属不公平，也是管理者缺少责任。作为管理者一定要做到信息准确、判断准确。

28、    管理一定要客观、公平去对待每位员工，不论其家庭背景、经济水平、曾经的业绩、性格等。并敢于管理

管理层针对有家庭背景、经济水平或曾经业绩辉煌的同事的管理，往往放不开手脚。作为管理者应该坚定的认为不论多么的牛人，既然来到加入本组织，就应该遵守本组织纪律和要求。

29、    管理者针对问题不能回避，敞开的、坦白的谈是好的解决办法。多次的思想碰撞才能分出对错、分出龙凤。这样才能形成真正的思想权威

公司运营中总是有不断的问题，针对问题不能回避，敞开的、坦白的谈是解决问题的好办法。如果回避问题，往往是问题越积越多。多次的思想碰撞才能分出对错，分出龙凤。这样才能形成真正的思想权威。所以每次只有面对困难、面对权威进行思想交锋。

管理者不能为了同事或下属的面子，去扛事情、去遮掩事情。问题总是要解决。早解决比晚解决的好。每个人都要过解决问题这关。

30、    有些错误的事情本身不严重，但是管理者的处理态度、处理方式、处理立场让监管者更不能接受

有些错误的事情本身不严重，但是管理者的处理态度、处理方式、处理立场让监管者更不能接受。

例如会上不说问题，私下乱说传播负能量；本来需要私下说的，故意公开放大说；搞小圈子、搞朋党相互袒护；动一些没有原则和立场的恻隐之心；管理者被感情左右，失去原则和客观等。

31、    关于护犊子与袒护

如果下属对下属犯错了，为了不打击其信心，适度的护犊子是可以的。但是对于原则性错误还是继续“护犊子”，甚至是袒护、隐瞒、袒护、帮腔。那可能就是丧失立场、丧失原则，最后损害公司利益、损害个人利益。

32、    公司目标和个人目标

一旦成成为股东、董事、管理者，就意味着已经放弃个人在本经济领域的经济追求和事业追求。是意味着已经把这种个人追求转换为公司的追求。

公司一旦成立，股东、管理者就需要有意思把自己的基因和影响力，转移到树立公司的基因和影响力。且要放弃个人英雄主义及影响力的树立。不然，对客户与市场来讲，结果是只知道个人，不知道公司，不知道团队。且对于其他股东是不公平的。对公司开拓市场也十分不利。

33、     及时清理掉负能量太多的员工

和同事相处久了，必然会产生感情。但是什么员工对公司是有价值的员工。管理者心里一定十分清晰，决不能根据相互的感情和工作年限来判断。

老员工可能存在倚老卖老的态度，觉得自己资历老，就拿领导不当回事。

有的员工自视清高，觉得自己哪里都很牛，领导都不如自己。

有的员工正规渠道不说话，私下讨论，误导舆论。

有的员工可能是股东，把股东领导的安排不当回事，自我优越性极强。

很多存在的问题和人员需要领导去分辨、教育、批评，或组织批评与自我批评会等方法去处理，也会产生一定效果。但是效果达不到，或者负面能量不能容忍的时候一定要将相关人员及时清理出队伍。

34、    “用人不疑”并不意味着“放任不管”（摘自稻盛和夫）

首先，“用人不疑”并不意味着“放任不管”、高枕无忧、可以放松对生产一线的严格督导。事实上，经营者只是把一个部门的经营职责委托给这个部门的负责人，而自己则必须严格跟踪监控因此而产生的各种结果。

当经营者把经营职责交付给手下干部时，自己也就同时成为这些干部的上级负责人，因此理所当然应该对他们进行具体指导。并且，当经营者要向某个干部委任相应部门的经营职责时，一个重要的前提就是，确定这名干部在价值观和判断基准上都与经营者保持一致，并能将之贯彻于行动中。

虽然那些管理咨询专家们主张“一旦将经营权力委派给了下属，就应该用人不疑，完全予以信赖”，但这都是些没有实际操作经验的人提出的说法。只要有过实际经营管理经验就会明白，一名经营者针对下属出现的各种问题，是无法在提心吊胆的同时，却又保持沉默的。一旦发现下属在进行经营活动中所犯下的错误，作为企业的经营者，理所当然应当立即予以纠正。

并且，一定要想出办法，让手下干部能够认真担负起与所持权力相应的经营职责。

每一个部门的负责人，都必须对本部门的持续发展、与部门员工的生活保障担负起应有的责任。为此，部门负责人也就必须不断努力促进本部门核算的有效性，提高部门利润。

而企业的领导者在努力向担负部门管理职责的干部们贯彻企业经营哲学、使之融入自主意识的同时，还必须严格督导生产一线的实际状况。

只有通过这样的方式，才能真正在企业内部培养出堪以担负企业经营责任的干部人才。

35、    管理者与现代企业制度

现代企业的董监高制度、股东大会制度是相互制约、相互平衡的制度。也是为了降低企业风险的制度。管理者一定要适应这种制度。这种管理形式和以前的帮派管理形式基本是不兼容的。这种管理制度下的管理者一定不能搞帮派。董事会、监事会须强势监督。不然极可能形成内部人控制，架空股东利益。

36、    重要事情，难点事情做完后及时复盘，总结经验

重要事情、难点事情做完后及时复盘，总结经验。管理者先带头自己找自己错误和问题。并让每一位员工主动复盘，发表意见，找出自己问题、找出别人问题、找出组织问题。

直击痛点正是复盘工作的价值所在，不然轻飘飘像拳头打在棉花上面，或者是隔靴搔痒，下次不该犯的错误还是会出现。

37、    管理者要有区分、判断、甄别各种观点和建议的能力，要有自己独立深度系统的分析能力

每位管理者要保持警醒，保持怀疑，对每一个塞给自己的观点问为什么，从行文、从权威、从传统、从经典、从集体、从他人那里收复自己的大脑。要有区分、判断、甄别各种观点和建议的能力。

领导者一定要建立自己独立深度系统的分析能力，不然可能就是上级领导或下级领导的思想傀儡。

38、    管理者对一件事情的分析、判断和定义一件事情，一定先从法理、再从情绪和好恶

管理者对任何时候的分析和判断首先分析是不是合法、是不是合理。只有法理上想通了，情绪上自然就想通了。

在符合法理的基础上，再去考虑情绪和好恶。不然自己情绪不好，也不会有公平和科学。

39、    争议的解决

观点争议原则上唯法律、唯道理、唯道德、唯真实、唯市场、唯客户利益、唯公司利益，决不是唯领导。如仍不同，优先听从领导，或者搁置。

如果一个管理者和上级领导有不同意见，要优先听从上级领导意见，这是规矩，也是管理的需要。如果真出了事情，决策者负责。对于执行者在执行中理解，在理解中执行。

这个规矩在政治上属于政治规矩；在军队属于命令；在公司属于组织纪律。

如果不是紧急事情的原则性问题，可以暂时搁置。

40、    做一件事情，一定有计划和组织，计划和组织中重要一点是优化流程

计划和组织是管理的前两个步骤。作为管理者，这两个步骤的核心是优化流程和优化组织。管理者要针对每个计划和组织判断是不是最优化的计划和方案。如果缺少这个能力，基本不是和合格的领导。

41、    管理者一定要有客户感受意思，并提高这种意思的心里标准

客户感受不仅包括严谨态度，对方角度考虑问题，服务的持续性， 还包括信息准确性，严肃性，专业性，经验性，对方所在位置，对方性质的考虑等。

42、    关于事权和财权

没有不受监管的权利，更没有领导不知情的权利，知情不一定干涉。对于所有事权和财权如果做得对，为公司考虑，公司和领导支持；如果做得不对再小的事权和财权公司都不会放纵。小事如有不合理决定，往往距离大事不合理决定也不远了。如果真的做的对，更应该接受监督并欢迎监督，怕什么呢？针对采购的财权，一定要了解了解需求的必要性、了解采购产品，并进行价格谈判等。这些都做完了，再做决定。

作为领导者一定要把这种做事风格层层传导。公司欢迎创新和主见；更欢迎合理、合规、必要、需要、利于公司的主见和创新。但公司也会像军训一样坚定纠正每个不合理的或错误的动作。

公司更冀望所有的权利通过规则和制度运营，不是某管理者说了算。这样对员工、管理者、公司都是一种保护。

43、    关于信任和监管

信任更多的是感情层面的，监管更多是权利层面的。

再多的信任也离不开监管，合理的监管会增加信任。合格的管理者应该主动接受监管，通过充分的能力展示让投资人或高层管理者更放心地去放权。

上级管理者应通过多个信息渠道去监管。包括客户、同事、领导、下属。这样才能信息全面客观，并客观的评价一个管理者。

反之，如果不让监管、害怕监管、排斥监管，只会减少信任、甚至是磨灭信任。

股东、董事、监事、上级管理者应通过多个信息渠道去监管。包括客户、同事、领导、下属。这样才能信息全面客观，并客观的评价一个管理者。

44、    关于信任和放心

信任是比较基础、比较原则、比较底线、是否决绝的感情程度。如果没有信任，同事、朋友、合作伙伴基本没有共事的基础或必要。就公司角度而言即使有了信任，基于信任的做事或权利也要在制度和规矩的框架内完成。

放心主要是家人、亲戚、朋友、或者重要关系人、重要关系事的担心程度。对没有合作过、或没有经验、或特别重要事情、或特别期待的事情或人，往往容易不放心。这种不放心往往是更高的期待，或期待更完美、更高效、更干练、更上劲、更好的客户及领导感受等。

如果不放心了，自然会预知、传授、指导、教育、批评、帮助、提高，协助等。如果已经有因素让人很担心，或已经提心吊胆，一定要预知和指导或事先把握轨道，不然跑偏了，做砸了损失更大。

长期的不放心，且结果却是事情做砸，甚至拿谎言去掩盖这个办砸事情的错误，时间长了，办砸的事情特别多了往往会对办事能力失去信任。严重的会失去对人品的信任。

45、    关于信任和保密

每个人员各有所在岗位，每个人各有职位范围，没个人所在的职位也有不同的涉及利益。

是自己职责的事情，了解清楚。不是自己职责的需要保密的保密好。

保密和信任没关系，保密是职责所在，请各位理解。周总理和邓大姐还保密。

46、    关于趴窝和试错

企业人员做事情，最怕趴窝。趴窝的成本比试错的成本还要高。

事情趴窝基本没价值，消耗人力，消耗薪水，影响士气，基本是消耗战。

试错说明管理者有新想法，在试验，在找方法、在找解决方案，是进步的表现。心里拿不准的事情，完全可以试试。试验中找方法，试错中优化流程、在试错中用人。

47、    决策过程有时候比决策结果更重要

很多决策结果不是最优的，也不是最想要的。甚至是被迫的、无奈的、折中的、平衡的、差中选优的结果。这个时候决策的过程就十分重要，决策过程中努力了、争取了、谈判了、比较了、权衡多方因素了、联系各种关系了，即使做出了不完美的决策结果也是没有可后悔的。

现实中我们的同事被问事情原因或需求详细情况，有的还不是很清楚。甚至觉得是领导多事、不放权。只想让领导给个结果或决定，这样的要出来的结果或决定也显得太草率了。而上级管理者更希望的是把做事情的分析决策方法、做事的严谨性传导出去。所以有时候决策过程的努力真的决策结果重要。我们要的往往就是事情努力的问心无愧，没有后悔的因素。

48、    预知不确定事情的能力，并做备选方案

风险与不确定性密切关联，比较好的做事人，可以根据经验、历史数据、心中的多次推演比较准确地预知可能会出现的状态，知道事情出现风险的概率分布，并充分分析各种关联因素。把结果控制在自己可以预知的范围。

如果风险因素比较多，一定要做备选方案。不然出了事情没法处理。

49、    管理者不只是把自己管好，更是把下属管好

带不好新兵的老兵，不是好老兵。管理好自己，管理不好下属的领导不是好领导。

“成功的管理是把下级变成你自己”讲的本质是管理当中的核心的核心——传帮带。我的理解是：传，你的工作理念，对一些事情的态度和理解是可以传递和传承的；帮， 帮他们提升业务技巧，助他们自我成长；带，带头示范，带领着攻城略地，带着跑一圈员工也许自己就摸着门路了……

厉害的团队一定是在自己企业系统里长出来的，通过传帮带自己培养人才的，这里面有点点滴滴的付出，不是靠金钱能买到的，也不是能速成的。

第四章薪酬与激励
50、    关于密薪制

密薪制是公司基本制度，也是目前大部分公司的基本做法。对员工来说也是职业规则或职业道德。

想要完全禁止个别人没有职场规则或职场道德的讨论薪水是不现实的。就像禁止高中生谈恋爱，难度很大。这毕竟是规则或者是道德的范畴，没有硬性约束的条件及保障。但是发现了这样薪水泄密要及时处理。

但是对公司来说用要永远提倡密薪制、并坚持密薪制。通过密薪制可以看出一个人守规矩的程度；通过密薪制更有利保证公司利益；通过密薪制可以避免一定范围的内不必要的攀比，忽视工作重心；通过密薪制也可以看出一个人的一部分的价值观；通过密薪制也可以看出一个人对金钱的理解，如果一个人三句话离不了钱，基本也做不了什么大事。

51、    关于加薪

关于加薪公司原则是6个月到1年加薪一次。

公司不提倡员工本人申请加薪，倾向其主管薪酬领导申请加薪。这样有利于领导了解员工工作成果和状态，也更有利于管理。更希望其主管领导主动提加薪。

加薪不只是取决于努力程度和成果。也取决态度，价值观，信念，和公司共同愿景，公司所处的时期，以及和公司一起做事业的坚定信心等。

对于极个别员工利用特殊时期的价值索要、威胁、拿捏等方式的加薪要求，要坚定拒绝。对于人品有问题的坚决清除。

52、    奖励的及时性

针对表现优异的员工或做得好的事，及时奖励，事情做完就可以奖励。如果时间太久就会失去奖励的作用。如果年底奖励，员工反而会觉得是自己应该得到的年终奖。及时奖励也是对其他员工的侧面激励，主动的付出、超越的付出就有回报。

53、    不能让同事做长期的大量的没有酬劳的事

付出就有回报是公司坚持的基本原则，超额付出或获取超额回报也是公司做事的风格。

如小量的短期的工作可以动员安排去做。但是长期的大量的工作必须支付绩效或奖励。这点管理层可根据需要，随时制定绩效或奖励制度。

员工都是来工作的都有生活、家庭开支需求。这点应该非常理解。

54、    关于奖励和惩罚

奖励和惩罚是一对孪生兄弟。没有只奖励不惩罚的制度，也没有只惩罚不奖励的制度。   

在考量好工作量和工作时间的基础上，制定好标准，对工作要求工作量和工作时间是最基本的要求，包工头还要求几个工呢。如果低于标准需惩罚，高于标准需奖励。

奖惩和杀伐的决策是对管理者的最基本要求。

55、  关于加班费

公司所有加班都没加班费。投资、投行、律师、会计师这些行业都是这样。这些行业是按照项目给绩效和奖励。绩效和奖励相当于按照项目的计件工资。

计件工资也是法定认可的。不能有计件工资，还有加班工资。既然有计件工资，周六周日的加班是没有调休的。

但是例如五一、中秋、清明、元旦、端午等法定假期加班可以调休。

56、    关于股权激励的利益再分配

股权激励一直是公司提倡的，且在做的，并愿意长期做的激励。但是一个团队还没取得成果，就开始想利益，甚至利益再分配。这样的团队不会长久。事情做好，市场做好，盘子做大，一致对外才是核心团队要做的。

57、    关于基本工作量和人性化

做一个温暖的人性化的公司一直是公司的基本文化态度；

依据法律，有制度、有规矩、有要求、有期限、有效率的完成工作也是公司对员工的基本理念。

因此，人性化是一定是建立在按要求完成工作上的人性化。如果只要求人性化，不能按要求完成基本工作，那么你可能就是公司的闲人、懒人、不出成果的人、不创造价值的人、对公司无意义的人。这样的人性化没有一家公司可以做得到。对于积累的一定期限的这样的人，结果往往是被清楚出队伍。

第五章信息流
58、    关于汇报和信息同步

事情不能我不问你不说、我问了你才说，我问了你才做。结果事情干等着、干耗着。等了一段时间没进展。下属要主动汇报，要主动做。等着领导催的时候已经晚了。

中层领导，基层执行人员针对问题尤其需要及时汇报，问题早点解决。

现在通信手段十分先进，很多信息，在一定程度的时候基本可以信息同步，不用分级传达。大部分信息只是知道，管理者不是要干预，信息同步完全可以节省信息传递时间成本。

59、    关于信息闭环

信息一定要闭环，不然很容易出现信息盲区和死角，甚至信息失真。所以信息传递的时候一定是多方同时知晓的。

如果安排任务A和B两个人，信息一定是同时传递给A和B两个人。

如果是安排ABC三人，最好三人同时传达到。或者安排其中一个人，作为信息传递着。然后对另外2人进行信息确认。信息再确认十分重要，如果没有对另外2个人进行信息确认，很可能出现信息盲区。

如果是邮件，最好抄送所有相关人员。可以借鉴多个国家部委的文件的抄送模式。

现在很多信息化工具，例如QQ群或微信可以直接发布。很多ERP软件管理过程也是对相关人公开化，便于相关人员及时了解进度。

第六章文化与态度
60、    找一群志同道合的人，快乐的慢慢的老去

公司的核心团队一定是志同道合的一群人。有共同的理想、共同的信念、共同的价值观。

为了集体放弃自我，最好是自我完全就是集体，自我的思想、自我的精神和集体完全契合，有十足的集体归属感。和这样的一群人合作、工作即使再累也是快乐的，快乐的慢慢的老去。

61、    平等、自由、开放、敢说真话的工作氛围

平等、自由、开放、敢说真话的工作氛围一直是公司追求的。“言者无罪”“问题当面说”是为了公司发展的都欢迎。在建言方面，每个人都是有公司有责任、有权利、有义务、有担当的一员。

62、    没有公司高度站位的股东和领导，不是好股东、好领导。

有些高管为了自己或自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。

其实这些行为，上级领导都是知道的。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以自我或局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？

你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，总有两方人嘛，总有人会说出来的。

63、    管理者的自律，不只是给上级领导看的，更是给下属看的，更是公司文化的一部分

管理者务必一定要严格要求自己，不然公司真的很快玩完。管理者做得好，更是榜样、态度、文化的范畴。往往起到标杆带头作用，更重要的是给下属看的。

如果领导很松懈、不自律，下属自然也严肃认真到哪里。结果就会像东旭光电，领导天天打王者荣耀，公司很快玩完。

管理者的自律更重要的亦是给董事、股东、投资人、LP看的，如果有个公司管理者松松垮垮、无组织无纪律，我想没有投资人会认可这样的公司。

只有铁的纪律，才有伟大的军队，才有伟大的公司。

64、    “不”是一堵墙，堵住别人，也堵住自己

不论对领导、对同事、下属，不要轻易说“不知道、不清楚、不了解”就过去了。管理者及所有人不要轻易说“不”

我们自己可能没说明白、没研究透、没角度、没高度；或诉说对象可能还有没听懂、没有理解、没经验、没有角度、没有高度、甚至没有听完、更没有做好、或者知其然不知其所以然，就轻易的说“不”，对事情轻易否定，这样挺不严肃。有些观点或事情可能是暂时不理解或没做好也很正常，事情过后百度下，现在各种思想、观点和做法网上基本都有，通过对比，大部分是有判断能力的。

65、    预正人，先正己；预责人，先责己。公司请你来，就是解决问题的。

任何事情都有主观和客观。客观因素就那些，大部分说不说基本都知道。关键是主观上是否有主动、热情和努力，流程是否优化，所做方案是不是最好的，方案和流程是不是在心中多次推演？并对推演优化流程。是否对事件主要因素充分考虑？是否站在公司和客户角度去考虑问题？如果主观是为了自己少干活，随便凑合，那么再多的客观也只是理由和借口。问题存在很正常，公司就是用您来解决问题的。没有问题，没有工作，公司用您做什么呢 没有更好解决方案的理由和陈述就是抱怨，不产生任何价值。如果自己解决不了，可以请领导解决，请领导的领导解决。如果所有领导都解决不了，已经是目前最好方案了。

66、    人文关怀、文化传递、愿景展望在平时

任正非说过:不请下属吃饭的领导不是好领导。我想这句话绝不是随便吃个饭，无聊的侃侃大山。而是希望通过这样的机会把对下属的了解、对下属的关心做到位；同时把公司文化传递出去，把公司愿景展望出来。

通过例如吃饭这种平时的机会，深度的了解自己兵、并不断的进行公司文化输出。真正做到了解自己的兵、带好自己的兵，自己的兵亦了解公司。这样才能带好团队，形成公司文化。而我们的领导去了一个工作基地不是带自己的兵，而是带别人的兵。或者只和领导层聚聚，这哪里会有文化传递。

决不能临阵抱佛脚，有事情了才知道所谓的文化和团队。

67、    有知识不一定有文化，有文化不一定有教养

知识，只不过是规律、经验的概括和总结，但不一定是有文化，文化里面所展现出来的比较综合，比方说历史文化、道德理念、素质教育、艺术，现指素质、修养。

假如一个人饱读诗书，待人却非常不礼貌，甚至鄙视他人，看不起农民，我们通常称这种人没文化，没教养。

有知识没文化大有人在，在真实的新闻里，有嫌母丑自损脸面的高材生，有不懂感恩一味索取的留学生，索取不成，还把生母给杀了…

68、    让他人说话、听听差评、天塌不下来

管理者一定开放心态做管理，让他人说话，听听差评。天塌不下来！不能他人说话了，给差评了，领导就没权威了，那这样的权威也太没价值，太经不起验证了。管理者不能总厚厚的盔甲防护自己，真正的道理和权威是无需防护的，是更喜欢在阳光下的展示。

管理者不能有害怕差评，堵塞言路的形象，不然可能真的听不到真话了。自古不能封言路。

69、    关于批评

批评意味着期待，期待被批评者做的更好。如果都不想批评了，完全的漠视，那可能是真的没希望了。

对于错误可以批评，但是第一次、第二次错误最好不要批评，最好是谈话、指导、协助等，以把事情完成，做好为目的。批评不是目的，只是手段。

对于争议最好不要批评。争议按照争议的解决办法解决。

70、    涉及公司的事情，员工、中层领导、高层领导、董事、股东，对外打交道都代表着公司， 并有公司意见

涉及公司的事情，员工、中层领导、高层领导、董事、股东，对外打交道都代表着公司。既然代表公司一定要公司的意见和观点。这些意见和观点一定是在法律、法规、真实、客观需要的基础上维护公司利益。如果客户、供应商或其他中介机构有不合理的要求，公司该拒绝要拒绝，并提出替代方案。如果合理的，是公司的责任和义务，也要坚定的承担。

71、    不牛X，不装X

公司的每个员工都是公司大家庭中的一员，战队中的每个人，都是战队中的一个兵。平等温暖的对待同事。不能某一方面比别人好，就牛X轰轰。甚至没有成绩也是牛X轰轰。去贬低别人，抬高自己。这样的牛X要不得。如果针对个别人弱点或惰性的有意的刺激是可以理解的，但是长期的这种牛X状态，太影响公司氛围了。甚至有些人本身为了炫耀而去装X，更要不得了。90%的人都是普通人，如果您非要装X，自己累不累？我看着是挺累的。如果为了公司业务需要，对待市场，对待客户可以就牛X装X。但最后的合同服务还是要做好，落实好。为自己装过的牛X买单。做事业、创业是做苦行僧，只有内心有事业的基因才能做好。如果做事业是为了牛X装X，给别人看，事业很难做好的。自己的心里的那份煎熬，自己长期扛不下去。

72、    抱怨是无能的表现

如果仔细观察，你会发现身边总有几个这样的人，他们经常无端抱怨公司不好，抱怨领导不好、抱怨资源太少，抱怨同事不给力，客户要求多，抱怨自己出的力比谁都多拿的钱却比面包渣都少，抱怨这抱怨那……总之，这个世界就没有他们看着顺眼的地方。

真正聪明的人从不抱怨，只有不聪明的人才会持续抱怨。我们不要抱怨生活，在很多人眼里，抱怨，只能说明你的无能。

大多数强者从来不抱怨生活。强者只会针对问题找出解决方案，更好的去解决办法。抱怨本身就说明没有深度的思考下一步怎么做。如果有了思考了还不如行动起来，哪里有时间去抱怨呢。

73、    勿在背后说人坏话，勿张家长，李家短  

如果真想帮助公司、领导解决问题，就当面说出来，背后BB那是害公司，损领导，是在背后说人坏话。

常见的就是交头接耳，窃窃私语，分分帮派，说说这个人不好那个人很坏。每个人都说过别人，也害怕被别人说，经常说的一句话往往是“千万别告诉别人哈。”

事实是越优秀的人嘴巴越紧；你说过的话早晚会反弹到自己身上；言多必失，更何况坏话。背后说人坏话是嫉妒、无脑、阴暗的侧面反应。

遇到背后坏话做到不附和、不散播、不反驳、不告密。

有些人正式事情没做好，官方消息听不进去，小道消息满天飞，天天张家长、李家短。心思用错地方了。

74、    关于自由主义（摘自毛泽东反对自由主义）

第一种：因为是熟人、同乡、同学、知心朋友、亲爱者、老同事、老部下，明知不对，也不同他们作原则上的争论，任其下去，求得和平和亲热。或者轻描淡写地说一顿，不作彻底解决，保持一团和气。结果是有害于团体，也有害于个人。

第二种:不负责任的背后批评，不是积极地向组织建议。当面不说，背后乱说；开会不说，会后乱说。心目中没有集体生活的原则，只有自由放任。

第三种：事不关己，高高挂起；明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过。

第四种：命令不服从，个人意见第一。只要组织照顾，不要组织纪律。

第五种：不是为了团结，为了进步，为了把事情弄好，向不正确的意见斗争和争论，而是个人攻击，闹意气，泄私愤，图报复。

第六种：听了不正确的议论也不争辩，甚至听了反对公司、损害公司的话也不报告，泰然处之，行若无事。

第七种：见客户或基层员工不宣传，不鼓动，不演说，不调查，不询问，不关心其痛痒，漠然置之，忘记了自己是一个公司的一员，把公司领导混同于一个普通的员工。

第八种：见损害公司利益的行为不愤恨，不劝告，不制止，不解释，听之任之。

第九种：办事不认真，无一定计划，无一定方向，敷衍了事，得过且过，做一天和尚撞一天钟。

第十种：自以为对公司有功，摆老资格，大事做不来，小事又不做，工作随便，学习松懈。

第十一种：自己错了，也已经懂得，又不想改正，自己对自己采取自由主义。

第十二种：对工作总是拖拖拉拉，很少能够按时完成。汇报工作没总结、没逻辑、啰啰嗦嗦、随意性很大，想到哪里说到哪里。安排工作没有事先谋划，想到谁用谁，不讲用人合理性和科学性。

75、    说问题不能“假大空”，贴标签、扣帽子

对事情的定义或结论，还没了解没说清背景、原因、过程、结果及导致后果，就开始假大空的定义，并贴上标签、扣上帽子。这是很不严谨的。

对不了解的事情，胡乱的贴标签、扣帽子，很可能是小鞋穿，暗施坏心，造谣中伤，歪曲事实，甚至诬陷等。

76、    领导在一些领域不如具体负责人了解的有深度、有细致很正常

坚持专业的人做专业的事是公司的基本做法。这就要求专业的人一定深度了解，分析、研究、做好自己做的事。

在某个专业领域，公司没有具体负责人了解很正常。公司需要的就是您的专业。更需要您的严禁和认真。

77、    做实干的行动派，勿做纸上谈兵的赵括

谈起理论，说起创意，举起例子，比起吹牛X都是一套一套的。执行起来都是几周，几个月都没成果。公司用您来是干活的，不是来论道的。出不来成果，再多理论都是纸上谈兵的赵括。

行动就是一个人在面对障碍或者困境时，主动去改变现状；行动就是坦然面对自己无法改变的缺陷，努力增强自己的能力；行动就是努力去塑造坚强、诚实、果断、豁达的性格，以德服人；行动就是勿以善小而不为，勿以恶小而为之……

78、    每个高管和同事的基因决定了公司基因。（引用互联网）

“为一个企业家企业DNA思维模型应用有深刻体会。我这么多年一直在运营和营销管理项目里摸爬滚打，在基础团队搭建的过程，不符合企业基因的员工或者项目不管多努力，最后都会不欢而散，在不断学习人类生物学的第一性原理中，不断去提升自己，目前还没有被这个时代淘汰。我明白了自己的优势在哪里，又机缘巧合遇到了我现在的这些小伙伴，我们这一群人有一个共性，就是逆商很高，我们都是起点低的人，但是就是我们这一群起点低的人聚在一起来一起奋斗一起学习，这才成就了今天的我们。我和我的小伙伴们没有员工与老板的概念，我们都是平等的，每个人都是公司的老板，有老板意识，才能有拼劲，才能有狼性！

我们人的DNA不能改变，但是，我们企业基因能够改变。那么要改造一个企业，让一个企业得到进步，就要从核心的企业家、企业的机制、技术、文化开始改变，企业家要率先改变自己，率先学习，进而带领所有人学习，改变企业的文化，改变企业的氛围，带动企业走向辉煌。我们在改变自身企业基因的同时，也要学习其他企业的企业基因，取其精华去其糟粕，不断学习，不断进步。”

79、    关于啰嗦、重复与职业干练

啰嗦是说话繁复、琐碎、麻烦、没逻辑、没条理、没重点。

重复是对重要的事，重要的人、或者不同的受众群体的反复强调。

职业干练是有目的、有思路、有逻辑、有方法、并判断出结果、雷厉风行的执行是干练。

干练和重复是管理者的基本要求。啰嗦就最好不要了。但是根据需要开开务虚会，让大家啰嗦下，发泄下也是可以的。