[backcolor=rgba(235, 235, 235, 0.6)]如何建立一套有序的流程减少判断错误？[backcolor=rgba(235, 235, 235, 0.6)]

设想以下几种情境：董事会考虑收购一家竞争对手，营销团队决定是否推出新产品，风险投资委员会在多家初创企业中选择投资对象。

以上这些战略决策有一个共同特征：它们都是评价性判断。要做出此类艰难决定，人们必须将大量复杂的信息总结成多个竞争性选项的分值，或关于是否选择某条路径的决定。

战略决策往往需要将复杂的情况浓缩提炼、化繁为简，从中找出唯一的前行之路。

人类的判断极不可靠，因此一切评价都容易出错。此类错误可能源于已知的认知偏见，还有可能是随机性错误。人们也已认识到判断的不可靠性，并对其加以研究，尤其是在招聘决策的环境中，很可能会出现误判。

我们从丰富的研究成果和经验中汲取灵感，提出一种实用性强、适用范围广的方法，以减少战略决策过程中的错误。

我们称这种方法为“居间评估方案”（Mediating Assessments Protocol, MAP）。

战略选项如同岗位候选人

面试是最常用的员工遴选工具，在这方面的研究中，关于评价性判断准确度的信息浩如烟海。

大多数公司仍然使用传统的（非结构化）面试进行整体评价。面试官一开始就抱着开放的心态，收集求职者信息，然后得出结论。

然而遗憾的是，有大量证据表明，在非结构化面试中，面试官会做出失之偏颇的评价，而这几乎没有什么预测价值。这是因为面试官会为求职者建立一个心理模型，俗称“印象”。心理学家证实，这一过程存在三种局限性。

1. 过度连贯。心理模型通常比他们要评估的现实更加简单连贯。比如说，作为面试官，如果我们假定某位求职者性格外向，往往就会提出一些能够证实这一假设的问题。

2. 先入为主。通常，我们会在面试流程的初始阶段，根据有限的证据快速形成心理模型，随着新事实逐渐浮现，再慢慢修改这种模型。因此，第一印象能够对我们给他人做出的总体评估及面试结果产生异乎寻常的影响。

3. 权重偏见。我们的心理模型通常不会为每个相关事实赋予其应有的权重。我们可能会低估某些重要信息，或者相反，抓住毫不相干的因素小题大做。

例如，一位面试官可能仅仅因为某男性求职者身材高大、嗓音低沉，就误认为他具备卓越的领导才能。

人们很容易认识到招聘中的这些挑战。出于这个原因，我们并不指望全体面试官都青睐一位求职者——我们常常会综合考虑多位面试官的意见。

许多人并未充分意识到的是，我们在制定战略决策时，同样会形成上述心理模型，因而存在相似的局限性，并产生相似的结果。

我们能从结构化面试中学到什么

关于员工遴选的大量研究已得出结论：相对于非结构化面试而言，通过结构化面试做出的决策更加准确。

1956年，正在以色列军队服役的丹尼尔·卡内曼开发了早期版本的结构化面试。

当时他发现，面试官给出的整体评级很难有效预测新兵在未来的成功概率。于是，他用针对六种属性的独立评分取而代之，即责任感、社交能力、精力水平、守时性、独立思考能力，以及当时被称为“男子汉自豪感”的特质。

事实证明，同基于非结构化面试的直觉性评价相比，这些评分的简单平均值能够更准确地预测新兵的整体表现。

多年以后，卡内曼反复强调这一发现的重要意义：将整体评价推迟到结构化流程结束后再进行，直觉判断的准确性就会大大提高。

如今，以色列军队仍在使用结构化面试，谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）和麦肯锡（McKinsey）等公司亦然。

在结构化面试中，面试官必须先对几个关键属性进行评级，然后才能做出最终评价。各个属性的分数将作为居间评估，即中间评级。它以预先确定的标准化方式生成，以便尽可能以事实为依据。然后，再以这些评级为基础，得出最终评价。

结构化决策的核心要素

MAP是一种结构化方法，它使得战略决策像结构化面试那样，建立在居间评估的基础上。它有三大核心要素。

1. 预先定义评估。决策者必须确定一些居间评估项目，也就是找出对最终评价至关重要的关键属性。

例如，在决定是否收购某公司时，评估项目可能包括预期的收入协同效应或管理团队的资质。这与招聘委员会在创建岗位描述、概括该职位的必备成功特质时所遵循的流程类似。

2. 采用基于事实的独立评估。权衡战略选项某一维度的人既不应相互影响，也不应该被选项的其他维度影响。他们的意见应该以现有证据为基础。

这种方法类似于条理清晰的结构化面试流程——面试官仅根据求职者对相关问题的回答在各个关键属性上打分，并利用预先确定的评判尺度来校准。

3. 居间评估完成后，做出最终评价。除非发现破坏交易的事实，否则只有在收购方对所有关键属性完成评分，并拿到完整的评估概要后，才应该讨论最终决定。

这类似于公司在决定是否录用某求职者之前，先让招聘委员会一一审查每位面试官对岗位描述的各项关键要求做出的全部评价。

使用居间评估可以减少决策的变数，因为它力求克服心理模型形成中的局限性。

构建战略决策

我们来看看某大型公司考虑重大收购行动的案例。公司组建了一个交易团队负责开展尽职调查。

首先，该团队确定了关键主题——收入和成本协同效应、隐性负债、文化兼容性，等等。它为董事会准备了一份报告，每个章节描述一个主题。

在随后召开的董事会会议上，董事长主持了一场全面彻底的讨论，由各成员陈述自己对并购的看法并解释理由。接下来，大家纷纷提问、回答，并深入讨论各自的担忧，最后投票表决。

这种方法既全面又专业，而且似乎无懈可击。然而，在一个关键点上，它与非结构化面试类似：结论直接从大家对收购案的整体印象中得出，而这种印象是他们在思考信息时，自然而然地逐渐浮现的。

相比之下，在结构化决策中，领导者必须分别对各个要素明确评估，然后再以这些评估为依据做出决策。在上述潜在收购的案例中，决策将按以下步骤进行。

● 尽职调查如常完成。如果交易团队工作出色，那么它确定的关键主题就相当于必要的居间评估。唯一的新颖之处在于，交易团队必须在报告每一章的末尾给出总结性评级。

每个评级都要回答以下问题：“且不论这个话题对整体决策有多重要，本章中的证据能够在多大程度上支持或否决这项交易？”

就像结构化面试中对特定属性的评分一样，这里的每个评级都应该仅以相应章节中包含的事实为依据，而不是基于就其他主题收集的数据。

● 董事会议程应按报告章节的顺序进行。成员将依次审阅各个主题。根据各章节提供的数据，董事会成员先后以个人和集体的形式，思考应接受还是修改交易团队对每个评估项目的评级。

● 董事会成员不得对收购做出概括性评论，直到居间评估完成。此刻，对所有评估项目的评级都会一一呈现出来。而只有到了这个时候，讨论内容才可以转向对交易的整体评价。最后，大家投票表决。

如本例所示，实施MAP并不会显著增加决策的总负担。交易团队只需要多费一点点功夫，对尽职调查的每项主题做出总结性评估。

与常规流程相比，围绕居间评估进行的董事会讨论条理更清晰、重点更突出，但耗时未必更长，争论也不一定更激烈。

采用严谨正规的结构来制定战略决策，需要付出的成本并不高，但其优势在于能够让决策流程井然有序，如此一来，重要事实被忽视的概率就降低了，而且大家更有可能缜密而自省地思考需要权衡的因素。

我们不建议对所有评估项目一视同仁。有些维度相比之下重要性较高，应该被设为决定成败的评估项目，并首先接受评价。

例如，在评价一项新技术时，上市时间和成本等虽然也是需要考虑的重要因素，但评估该项技术究竟能否发挥作用才是重中之重。

MAP就是一种改进决策的方法。通过为决策过程建立秩序并减少某些众所周知的缺陷，它确保了复杂决策的质量。

它简单易学，增加的工作量极少，而且为高层主管留出了一些直觉判断的空间。因此，对于任何旨在提高组织决策质量的领导者来说，它都会成为一件宝贵的工具。

---

作者简介：丹尼尔·卡内曼，普林斯顿大学（Princeton University）Eugene Higgins心理学教席荣誉退休教授。他因与阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）在认知偏见方面的合作研究成果，获得2002年诺贝尔经济学奖。
丹·洛瓦洛，悉尼大学（University of Sydney）企业战略学教授，麦肯锡公司高级顾问。
奥利维耶·西博尼，巴黎高等商学院（HEC Paris）战略与企业政策学客座教授，牛津大学赛德商学院（Sad Business School, University of Oxford）副研究员。

本内容有删节
原文《巧用打分制做战略决策》
刊登在《商业评论》2019年11/12月号

来源于网络