中小企业人力资源管理概况:民营中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。据统计：目前中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占到60％和40％左右，而且中小企业还提供了超过70％的城镇就业机会。9为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率，大力发展中小企业具有重要意义。和其他企业一样民营中小企业发展离不开优秀的人力资源和对人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，已成为中小企业面临的重要挑战。       
        我国现阶段民营中小企业的人力资源情况令人担忧，人才不但流失严重，而且引进人才十分困难。除了一些新兴高科技的民营中小企业之外，绝大部分在技术、人才、信息等方面，都处于非常不利的状况。据2001年的一项调查显示中小企业职工的文化素质不容乐观：中专以下占61．5996，中专占23．92％，大专和本科占13．70％，研究生占0．79％；另据调查统计“，1999年，浙江科技型中小企业中科技人员的比例在15％以下的占45％，在25％以下的占70％，30％以下的占76．5％。(世界经济发展的经验表明，经济能够持续协调发展的企业，其科技人员的比例应在15％以上。)调查显示，浙江科技型中小企业有接近一半难以持续协调发展，人才的缺乏不仅表现在科技人员的数量上，而且还反映在科技人员本身的层次与结构上。从各学历层次与职工总数的比例来看，41％的被调查企业拥有的大专毕业生比例不超过10％，67％的企业拥有硕士生比例不足1％。        
        目前，大量的民营中小企业在经营的前几年，靠核心成员的不懈努力，有了突飞猛进的发展，在各个领域抢得了一席之地。但是一方面是业务量蒸蒸日上，一方面是经营者被压得力不从心，企业发展了，再只依靠几个核心人物的力量是远远不够的，没有人才的梯队建设，不注重人力资源管理，势必会严重制约企业的发展。                但是，由于人力资源上的问题众多，为了深入解析问题，笔者决定从多个方面谈谈自己对人力资源管理的心得及对所学知识的整理。而俗话说“速效药治标不治本”，按照中国人好戏在后头的风俗，笔者就来个偏偏反其道而行，先从这速效药开始谈起，总操作层面来谈谈人力资源方面存在的问题。        招聘操纵层面的问题：         首先，招聘流程通常是每一位老总、员工、求职者在招员工、找工作是最先想到的事情。当然，没有企业招聘流程设计的公司我想还是有的，但是这样的公司我想大概就不能划归为中小企业了（按照官方给出的定义中型企业应该有三百人以上、营业额在3000万以上、或者资产总额在4000万以上，小企业也应该在20人以上），我认为应该算是微型企业了，不然就是“乱”企业了。 所以，在阐述招聘人才操作层面的问题之前，首先让我们一起来回顾一下现在通行的招聘人才的流程。招聘工作流程通常是由各部门第一责任人根据岗位需要招聘人才的类型、数量上报招聘需求，报人力资源部进行审核并组织应聘人员进行面试。如因特殊原因，需要增加编制或设立职位的，必须由第一责任人签署书面报告，写明理由，报人力资源部及董事长批准后进行招聘。        然后，通过“犀利的”总结多年的从业经验，我认为在这个看似没有什么问题的、通常的、普通的招聘过程中，中小企业人力资源问题就出现了。       
        (1)招聘工作缺乏计划性。招聘工作的好坏很大一部分取决于招聘计划制定，然而大多数中小企业在开展招聘工作前没有制定详细的人员需求计划，往往是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘，经常会出现招不到人的局面，招聘更多的时候是一种是临时性工作，补救性的措施，招聘缺乏计划性表现在：企业没有根据公司人才需求情况编制招聘计划，制定招聘费用预算，对招聘工作到底会发生多少成本心罩没底，无法对招聘的经济性进行有效的分析，而且每次招聘工作的费用报销都要大费周章；对具体的岗位要求没有和用人部门充分的沟通，仅仅凭自己对岗位的理解来招聘人员，往往出现招聘来的人员不能满足用人部门的需要的情况；还有是公司规定在招聘过程中原则上应由用人部门主管进行初试，但是在招聘过程中用人部门主管常常因种种原因无法到场，而由人力资源人员代劳，无法对应聘人员进行有效的筛选。以上这些情况必然对招聘工作的有效性造成不良的影响。        
      （2）缺乏客观的招聘测评体系对求职者进行判断。企业在招聘过程中需要采用一定的测评手段对应聘人员进行测评，以确保招聘工作的有效性。但是目前公司招聘的整体水平还处在相对初级的阶段，在招聘的各个环节中，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，同时招聘的具体形式仍然十分单一，除了技术类岗位招聘会采用笔试或其他形式之外，对于绝大多数中小企业的人力资源管理及职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式，尤其是部门经理以上的中高级人才的招聘过程中，经验性面谈几乎是唯一的方式。招聘中的这种沟通方式往往容易受主观因素的影响缺乏客观性，使企业不能准确把握求职者的全面情况，导致现阶段招聘来的员工出现淘汰率高、效果不理想等问题。        
      （3）岗位分析不到位对职位描述不充分。公司的人力资源部也曾经尝试对集团的各个岗位进行分析，但是由于工作量太大，人手不够最终只能不了了之。由于缺乏前期的岗位分析，企业对招聘职位的任职资格、应聘人员所应具备的条件、标准不够明确，每次招聘前都要费精劳神地考虑招聘岗位的要求，浪费了大量的时间和精力不说，还不一定考虑得很到位。从应聘人员来看，由于无法详细的了解工作的内容、要求，只能根据公司提供的职务主观的推测该职务应该从事的工作。而等到应聘人员到公司上班后才发现现实情况和自己的想法存在很大的出入，这样就埋下了人员再次离职的隐患。

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