众多的管理模式，你应该选择哪种？是世界上最著名的商业巨头杰克韦尔奇应用的管理模式，还是领导11名球员取得巨大胜利的足球教练埃里克森倡导的管理方式？当英国队在世界杯预选赛的赛场上以5比1战胜了德国队后，一名英国球迷的选择肯定是不言而喻的。作为球队的主教练，斯文戈兰·埃里克森一度被英国民众奉为民族英雄。尽管领导一个球队与管理一家商业机构有着天壤之别，但是其管理理念仍然得到了很多人的追捧。    埃里克森方式和韦尔奇模式之间，是非常相似的。《泰晤士报》上连载了韦尔奇在通用电气公司的报告，埃里克森所带领的球员们都沉浸在胜利的喜悦中。根据《泰晤士报》的报道，埃里克森非常酷，并且非常理性。而韦尔奇却非常感性，用他的感情作为强有力的管理手段。
    埃里克森方式就是在辩论过程中通过协商一致做出决定。不论发言人的等级和级别，给所有不同的意见都同等的重视。埃里克森鼓励人们都去表达他们最初的有争议的观点和看法。韦尔奇也是主张这些观点的。但是他的模式中包括对每一位管理者的评价，业绩评价不佳的10%的经理会被辞退。
    韦尔奇模式的缺点
    有远见的管理者们很早就指出，韦尔奇模式违反了20世纪管理学巨匠爱德华兹·戴明的教诲。戴明的一生都致力于改进和控制质量。他很轻松地就指出了韦尔奇模式的缺陷。当遭到淘汰的10%的管理者被同样糟糕或者更为糟糕的人员所替代了以后，团体的业绩也不会得到任何提高，甚至可能下降。除非这10%的牺牲对其他的人员起到了杀鸡儆猴的作用，迫使他们更加努力地工作，提升自己的业绩。
    从另外一个角度来看，如果新引进的10%的员工创造的业绩是被淘汰的人员的两倍，而被淘汰的人员的平均业绩为原来整个团体平均值的一半，那么韦尔奇模式仅能使得团体业绩提升5%。与其淘汰掉落后的10%的员工，聪明的管理者更愿意致力于提升整个团队的工作效率。例如，可以选择全面质量管理等模式，借助一种管理手段来提升整个团队中每个人和整个团队的业绩。
    戴明的主张通过一个巧妙的游戏就可以说明。无论什么样的团队总会有人充当落后的10%的角色。有时可能是因为他们自己的能力不足，但出现这种情况概率只有15%。否则，在管理层严格的自上而下的管理的控制下，如果不是蓄意破坏，这种不好的现象将会在整个系统中蔓延。
    体制改革
    通过对系统的改善就很容易提升团队的业绩。事实上，韦尔奇在通用电气的大部分成功都得益于系统改革。他将整个监督管理层进行了彻底的移除，把权力下放到各个业务部门的负责人身上，这样就减少了官僚作风，把工作的重点转移到了员工的职业发展上。不过他仍保留了大量的被麦格雷戈称成为X理论的管理模式的因素，认为人们只有在外部给予压力时才能有最佳表现。
    埃里克森方式则完全相反，他的理论是基于麦格雷戈Y理论的，相信人们只有从事他们喜欢的工作时才会表现出最佳的状态。管理者的任务就是尽一切的可能帮助员工消除各种不近人情的障碍，让人们自由地发挥自己的能力，《泰晤士报》上这样写道：
    1.不要对你的下属回避任何敏感或重要的问题，以一种平和，礼貌的态度向下属做出简单合理的解释。
    2.让你的下属拥有足够的权力，给他们充足的空间实现他们的想法，更为重要的是允许他们犯错误，并鼓励他们从中吸取教训，总结经验。
    3.在辩论过程中通过协商一致做出决定。不论发言人的等级和级别，给所有不同的意见同等的重视度。鼓励人们都表达出他们最初的有争议的观点和看法。
    4.避免办公室明争暗斗的最好的办法就是，通过聆听下属和老员工的心声来提前预防。
    5.给你的优秀员工更多的空间和权力，使他们能够取得更好的业绩，但不要把他们凌驾于普通员工之上，也不能允许他们炫耀自己的成绩，这样不利于团结。
    值得注意的是，这五个方面都与人际关系有关。现在这五点都已经成为了许多大大小小的企业所遵循的基本原则。但是，仅仅依靠埃里克森方式管理企业是远远不够的。管理者还得针对其它问题采取不同的方法。另外，理论往往很难在实际中贯彻下去。并且在执行过程中还会遇到另外一个更大的障碍，就是所有原有的原则和规定都很难改变。
    管理理念正在发生着变化，并且一直都在改变。没有什么事是一成不变的，并且改变的步子是随着商业周期的每一次变革而变得愈加激烈。数字革命无疑是近代的管理者们所碰到的最广泛，最显著地商业变革。没有哪一种试图抵抗它的管理者能不被淘汰。不管是盈利的还是非盈利的组织机构，都逃不脱数字革命的影响。
    不变的管理
    回首过去的30年，你会发现，管理并没有发生根本上的改变。毕竟，埃里克森方式和戴明学说都没什么新意。只不过是增加了-一些新的选择，并且这些选择都是周期选用的。
    如果进一步审视，当今的改革和新生事物经常出现，并最终变成一首风靡一时的老歌。一名读者在1995年退还给了我一本我在80年代年底出版的书《成功运作》。由于该读者的企业遵守了这本书中的规则而取得了巨大的成功，所以我就用他的例子来介绍我的书。但是令我影响最深的却是1980书中的规则和管理妙方与90年代的管理风潮之间惊人的相似性。并且这种循环至今仍然存在。
    全面质量管理、业务流程再造、经济价值的增值。股东利益的崇拜，甚至是数字革命本身的非技术方面的内容，这些所有能获得好处的想法都仅仅是不变的基本原则的最新版本。当20世纪90年代结束后，我发现的仅仅是在原来的12条原则的基础上增加了3条，但也仅仅是比较适用于新的时代而已。
    ·在企业中，允许每个_人最大限度地使用他们的个人权利。
    ·尽量满足客户的全部需求，在质量方面，设计明确的卓越标准。
    ·通过不断创新产品和流程来改革企业，也包括改革该业务的管理方式。
    变化越来越快
    令我高兴的是，增加的三条总结出来就是管理变得越来越快。你可以把这些解释为返璞归真。在人性、一般逻辑和商业经济的法则中有一定的永恒不变的的原则。成功的管理者就是能够发挥其最大的潜力的管理者。
    然而，如果业务的成功是如此简单，那么为什么它又如此的短暂易逝呢？BTR英国轮胎和橡胶公司的成败就完全解释了管理变得越来越快的原理，它的失败同它的崛起一样唐突。当它的天才创始人欧文·格林爵士离开后，企业的状况就像打开的潘多拉魔盒一样，麻烦泛滥到了无法控制的地步，同样的事情也发生在了另一家英国的明星企业通用电气中。温斯托克勋爵离开后的短短数年间，重组后的马可尼公司的业绩就下降了90%。
    在过去的30年间有多少超级企业陨落，例如，欧洲的大公司玛莎百货，地中海俱乐部、西门子，或英国钢铁和美国的企业摩托罗拉，通用汽车公司、施乐公司和惠普。高科技泡沫的破灭加速了像思科、朗讯，爱立信等超级企业从顶峰到低谷跌落。
    高科技同低技术公司的命运显然都是一样的。然而，它们之所以能够取得巨大的成功就在于这些企业得到了大量优秀的人才。为什么失败得一塌糊涂？答案就隐藏于变与不变，原则和事件的内部冲突中。每一个组织都建立起了自己的一系列基本原则和自己的一套做法。如果要成功遵守，就得将这些原则应用于日常生活中，日复一日，年复一年。不知不觉，过去的成功对目前的实力产生错误的感知。当这些发生时，静止的力量开始赢过了改变的力量，原则大过了事件，最终导致了致命的结果。
    日趋恶化
    出于好意，管理学家应该鼓励这个恶化的过程。处于某些特殊的原因，应该主动鼓励高级管理者之间的这一恶性趋势。因为你不能完全地遵循快速改变的原则。完全地跟上不断地变化的外部变化是不可能的。
    然而，你只能在不变的基础上才能进行成功的变革。这是最基本的矛盾，事物都是万变的。想要自如地应对变化需要有不变的力量和原则做基础。然而，这种似乎矛盾的解决之法却是自然之道。结合埃里克森的方式和韦尔奇的模式，在商界应全力推广人情味。然后人们发挥自己内在的动力向前，向上达到自己的目标和企业的目标。

作者：《品质·文化》编辑部 来源：《品质·文化》2010年第2期