各位同学好，很感谢大家给我一次机会，用这种特殊的方式跟大家来分享。

在2019年年底，我给一些企业在做变革咨询，我告诉他们，2020年注定是一个非常艰难的一年。那个时候，我们并没有看到自然灾害，没有想到新冠肺炎给我们带来如此大的危机，我们只是看到了外部环境的变化，看到了中美关系的挑战，得出了这个结论。

今天，我们的企业遭遇了空前的困难和压力。前些日子，西贝创始人贾国龙说，西贝的现金流撑不过3个月，大家还非常惊讶。但是，这个是事实，一定有很多企业未来三个月是活不下来的。

那么，从一场灾难中我们能够学到什么呢？我觉得要学的东西真是太多了。

这次的疫情，是天灾，但也有人为的因素。为什么这么说？因为我们的组织效率太低了，有多少效率低下的人长期在我们面前出现，有多少效率低下的流程在我们面前出现，这些流程可以说比比皆是。

比如说我们的诊断流程，这样的流程效率非常低下，导致很多同胞无法得到及时的诊断。比如说我们的疫情发布流程，效率速度非常慢，导致了时机被耽误，最终酿成重大灾情。还有很多内部的其它管理流程和组织问题。

看到这些问题的时候，我们会非常惊讶，这是以人民为中心吗？这就要反思了，它是一个系统问题，是结构性问题。

而这样的事，可能在我们企业中也一样存在。我们说是以客户为中心，但是做的时候并不是以客户为中心。

当我看到这些问题的时候，我想我们可能还是没有从17年前遭遇的SARS的灾难中得到学习和教训。

我们面对这样的灾难，我们应该做哪些事情？

第一个是信心。信心太重要了。创业就是一个持续面对困难和问题的过程。要认识到这今天我们遭遇的疫情和困难，它是暂时的，短则是三个月，中则半年，对有些地区来说，可能就是一年以上的影响。

但是这三个月和半年我们就死了吗？我想不是。

这就要回归到一个基本课题。战略的起点是什么？可能大家感触不深，我重申一下，战略的起点是活着，是持续活着。如果我们以活着为导向，不放弃，而不是以利润为导向，不是以赚钱为导向，我想我们很多问题都会释然，我们就一定能够活下来。

这是一个危机，但是危机背后恰恰酝酿的是机会，机会和危机是共生共存的。

伟大的组织永远是在困难中崛起的。因为领导力和组织能力恰恰是要经过各种困难才能够得到锤炼。在这次疫情中，不管是阿里、华为，一句话都没吭声，因为他们早就经历了无数的艰苦和困难，这只是他们在长征路上的一个小村庄而已。

所以，在这次疫情中，我们的企业要反思过去我们自身的流程、速度、竞争力，到底出了什么问题？恰好利用这次的疫情，来做一次深刻的变革。

我们要树立信心。信心来自哪里？从历史角度来说，要看到基本面还没有变。什么是基本面？需求。需求还是存在着。

比如说餐饮行业，老百姓今天不吃了，但是一旦疫情过后，老百姓一定会吃回来的。所以谁能够活到春天来的时候，谁就是行业的翘楚，谁就能成长为伟大企业。

尤其是有些中小企业，还在成长路上。在成长路上遇到这样的锤炼，某种意义上也是一件幸事。因为你能够在比较小的时候，面对困难，形成组织能力。

那么，从实际角度来说，我们应该怎么做呢？

我给大家10多条重要的措施，来给不同的公司做借鉴。

我想，首先我们需要一封信，这封信谁来写？我想请CEO自己亲笔写。

我希望这封信能写出你的心声，写出你对当前形势的看法。这封信太重要了，既写给客户，也写给员工，让大家知道公司不会死，不会三个月就死。否则，如果今天我们士气没了，精神气也没了，我们此刻就已经死了。

所以，我希望CEO好好向任总学一学。也许你的口才不够他好，我希望你能够认真思考，好好写，它不需要多么有文采，它需要你写出心声，能够发出勇敢的声音，发出定海神针一样的声音，告诉员工和客户，我们此刻在一起，只要我们大家艰苦奋斗，再大的困难，我们都是可以克服的。

建立公司级的疫情防护委员会。

我们可以把它叫做公司战略委员会的一个集中会议。一般公司战略委员会可能有十几个人，但是我希望这个委员会就3~5个人，它将是公司未来3~6个月持续经营的核心。这个委员会就是重要的决策机构。这个委员会也是体现从个体领导力走向组织领导力的重要体现。

我希望委员会能够尽快围绕疫情的状况、公司的发展提出一系列的执行措施。委员会也要尽快去部署公司可能会存在的一系列的战略调整。这些措施要通过最高委员会得到强力执行，我希望CEO能够在这委员会里进行强而有力的推动。

公司战略的调整和变化。

相信大家在年初的时候已经制定了三年和今年的战略计划。如今又要发生变化了。这种变化是对组织的一次全新挑战。

我们应该在4月份左右做一次审视，对战略应该做一些调整。尤其对战略中的一些重点事项、任务目标做变化和调整，也可能要对原有的一些区域市场客户要做战略性的放弃。

同时，从战略执行角度来说，要加速战略的推进。我们今年可能损失了几个月，但是，我们要用剩下的时间来把损失追回来。比如，有些战略原计划三个月完成，能不能变成两个月完成？原本四个月的工作，能不能变成三个月完成？

现在很多企业现在都是远程工作，但是大家要知道，远程工作后，实际上每天的工作时间反倒是不固定了，反倒不止七八个小时了，可能变成十几个小时了。只要大家协同起来，完全可以效率更高。

还有，过去我们的战略以季度为单位，我希望现在调整到两个月为单位，对战略进行检讨，跟进每项工作的完成情况。

我们也要坚持在2019年制定的各项管理规章制度的坚决执行。比如说，我的有些客户在2019年已经设计出来了新流程，今年我们依然是流程的落地年，要持续深化这些流程的落地，也就是要持续改革。越是艰难的时候，越是改革的机会。

今年要针对外部环境变化做一些调整，要有针对性的聚焦一些重点市场、重点业务，比如说有些客户，它原本的重点市场是在湖北的，这个时候就要坚决调整和变化了，必须要用别的市场来做调整。比如说像贵州市场、新疆市场，虽然可能比较偏僻。中国这么大，一定有很多市场机会，一个地方出了问题，就要到别的地方找机会。

保住现金流。今年利润收入都不重要，现金流最重要。

每一个创始人都要看看目前账上多少钱，从最坏的程度思考一下，未来3-6个月预估能够收到多少钱？能够撑多久？如果你能够活6个月，那要祝贺你。如果只能活三个月，那你需要采取强有力的措施来进行现金流的管理。

要保住回款和现金目标，一些可能存在问题的客户就要做调整。一些存在问题的应收，可能要做调整，这些都是在战略中要去做动态管理变化的方面。

在危机中，没有什么不能干的，一切影响现金的措施，都可以做出调整。比如，我曾经有一个客户，在危机的时候，现金流只能撑几个月。这公司是做门店零售的，我坚决提出砍门店，砍了300个门店，最后活下来了。

当然是不是要问银行借款？我想国家关心的都是一些大企业，很多小企业不一定能够贷得到。最根本的还是自己解决自己的问题。比如，联合创始人此时可以把过去赚的钱拿一部分出来再投进来。

今年的战略中，可能最不重要的反而就是赚钱的问题了。今年可能要把我们的利润目标调低，坚持活下来就是胜利。

砍掉各种各样的多余的成本。

关键是以下几项，比如说物料成本、采购成本、物流成本、严重的库存结构、研发成本浪费、行政成本等等。

每家公司都要根据自己的情况来做产品战略的调整。

也就是说，很有必要尽快开一次2020年的产品规划会议，让我们委员会和专家再做一次全面审视，再做一次调整。确保战略性的产品还是要坚决做，勒紧裤腰带也要做。

很多公司产品开发项目非常多，产品非常多，做还是不做，过去还是有点犹豫。今年正好坚决砍掉。还有一些产品过去不赚钱，也不知道未来能不能赚钱，我觉得今年要下个决心就不做了。因为我们要留下钱去做真正有价值的、战略级的产品。

同时还有营销成本、行政成本，包括运营成本，这些都应该做调整。能够省就省一点。

但是，员工的支出，我想不到万不得已不要减少。不要给员工降薪，也不要裁员，每多养活一个员工，在此刻都是给国家做贡献。

当然，可有有部分员工并不是奋斗者，从年终考核来看，他们也属于后10%，也就说没有疫情的话，他们可能今年就得离开公司。那么，这部分的员工要不要动？

我的建议是，要看公司的现金流。公司有钱，少砍两个，或者不砍。公司真没钱了，也没什么不能砍的。

但是，我们要保住那些真正的奋斗者，那些跟着公司一路过来，成长多年，他们是公司的宝贝，这些人一定要坚决保存下来，哪怕给他们股份，也要让他们活下来。因为他们是革命的种子。

还有，对于中高管，可以做些调整和变化。比如，收入比较高的是中高管，能不能带头降薪？降多少呢？由他们自己来定。我觉得不需要太多，降20-30%即可。我想，这也是体现价值观和领导力的时刻。

总之，从成本的角度来说，尽量不要降薪，不要砍人，尽量降低事务性成本。

另外，我们要鼓励群众们一起动脑筋想办法，做节省，这样通过这次变革，能够形成长效的机制。这些节省的钱我们也鼓励把10~20%奖励给提出建议的员工，让大家能够继续群策群力。

围绕着营销和重点市场，重新做布局和调整。这也是我一直强调的。

我们今年要聚焦在一些重点客户和重点市场。你要去选择你的精选客户，重点客户来做服务。

所以，我们需要开一个重要的会议，针对今年的细分市场、目标客户做甄选和调整，要评估一下现有的客户，哪些客户能持续合作下去？哪些需要做策略性的调整和变化。

还有一个非常重要的机会，就是我们的老客户。过去，由于服务不到位，导致老客户的流失。所以，今年你是重新捡起老客户的时候了，在这个艰难的时刻，我们要强调客户服务管理，来帮助我们这些老客户。

任总说，越是艰难的时候，越是要全方位地饱和攻击重点客户，因为如果客户死了，你就真死了。只要客户还在，你就一定能够活下来。我们应该千方百计、全心全意地去帮助那些存在困难的客户，帮助他们渡过难关。这都是各行各业体现出真正以客户为中心的价值观的时候。

所以在营销这部分，我们应该聚焦在重点市场、重点客户，尤其是疫情轻一点的重点市场，应该做重点突破。

中国市场非常之巨大，还是有很大的空间，还需要很大的改善。这些市场未来也都是大有可为的。所以围绕着重点市场和业务的布局，是非常有必要做调整和变化。

供应链变革。供应链要基于销售、市场的预测做调整。同时从生产计划、备货、采购、物流的角度做调整。

我注意到，今年有些跨境电商的核心问题就是库存不够。这就需要赶紧调整，要去和供应商沟通，要去开发新的供应商，确保物流顺畅。

去年我有些客户已经因为中美贸易的问题，把工厂布局到海外了。今年因为疫情也看到了一定效果，布局到海外的相对来说影响就小一些。我觉得很多东西都是有连锁反应的。去年没做的，今年可能就遇到更大问题了。所以越是困难的时候，越是要去挑难做的事情。

流程变革。2020年的一项重要的工作，就是要持续推进整个流程的变革。

在这个变革背后，我们现在很多流程都需要做调整。今天我注意到深圳市政府提出一系列的流程优化，像一些产品的注册认证，原本需要7天，现在可以两天内完成。我觉得这都是政府在及时做的变革和调整。

我想企业也是如此，今年我们应该在我们的产品创新、供应链、订单履行服务这些流程方面都应该做调整和变化，尤其涉及到客户端的流程。目标是改善50%以上。