摘 要：本文分析了我国IT企业采用培训外包的动机、培训外包的主要模式以及当中出现问题，并提出了一些改进措施。随着企业经营环境越来越激烈，多数企业不得不考虑把属于非核心业务的培训业务外包出去而专心发展自己的核心业务，保持自己的核心竞争力。通过培训外包，IT企业能获取专业、正规的外部资源，专注于核心业务，获得“定制”人才，规避人才储备风险。　　关键词：IT企业，培训外包，外包模式
　　一、IT企业培训外包的动机
　　“外包”这一概念是由美国管理学家派拉哈勒德（Prahalad）教授和哈默（Hamel）教授于1990年提出的，是指企业为了改善服务和产品质量、缩短生产周期、降低成本，把一些重要但非核心的职能业务外包给专业的外包商，企业更专注于最能创造价值的业务，以最大化这些业务的潜在效率，从而提高企业的核心竞争力。目前业务外包的类型包括：生产外包、营销外包、研发外包以及人力资源管理业务外包等。
　　培训外包是人力资源管理业务外包中的一项业务。传统的IT企业内的培训通常由企业内部的培训部、行政部或人力资源部来承担，专职人员负责培训的运营和管理。而培训外包则由企业外部的专业培训供应商来经营，培训人员的数量、质量和培训目标根据企业提出的培训需求来决定，培训供应商不仅具有专业的培训能力和管理、运营能力，而且也能够作为企业内部培训咨询专家并能提供更完善的培训服务。
　　1.专注核心业务
　　2008年中国外包协会进行的一项研究显示：外包使企事业单位节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。培训外包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的培训业务或机能外包给专业、高效的服务供应商的经营形式。培训外包被认为是IT企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的一种有效手段。
　　IT企业的核心业务在于如何做好IT项目，而项目的完成需要IT人才的支持。随着IT企业的规模不断扩大，企业的收入、客户和人员都在不断上涨，隐含已久的人才短缺问题逐渐凸现出来，从而影响IT企业一些项目的承接和完成，导致企业的发展速度放慢，企业普遍规模较小，平均只有几百人的规模。处于国内外包行业前三名的东软公司、海辉公司和华信公司，与印度大型软件外包企业几万人的规模相比，差距也非常明显。这主要是因为软件蓝领阶层存量不足。要解决这个难题，IT企业把更多精力放在中高层人才的培养，大量底层蓝领IT人才的培养外包给专业的培训机构来做。把培训外包出去，让更专业、更有时间和精力的培训机构来培养人才，节省IT企业培训成本的同时，使IT企业有更多精力专注于提高软件开发和服务的能力。
　　随着市场竞争的加剧，采用低成本人才战略专注于企业自身的核心业务成为企业最重要的生存法则之一。因此，培训外包以其有效降低IT企业人才培养的成本、增强IT企业的核心竞争力等特性成为其采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者杜洛克曾预言：“在未来10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去”。
　　2.获得“定制”人才
　　IT企业选择把培训外包给培训中心，由培训中心针对企业的需求进行人才招生、人才培养和人才储备。专业的培训中心为企业“定制”培养人才、储备人才并且长期输送人才，为企业的持续发展提供长期的人才保障。为企业节省大量的人力和物力，同时缩短人才招聘和人才培养的时间。
　　为IT企业需求而“定制”培训的IT人才，能更快熟悉并适应IT企业的工作，因此更符合IT企业的需求。例如，IT企业新招一名员工，至少需要0.5-1年时间才能熟悉、适应企业工作的需要，而为企业“定制”培训的IT人才仅需要1-3个月。
　　3.规避人才储备风险
　　发包企业通常在项目发包之前，要充分考查承包企业的人才数量和质量。国外的发包企业对承包企业的选择原则是企业的规模及管理水平的对等。企业为了能承接到项目，在项目承接之前，应有一定的IT人才规模或为承接项目储备一定的符合项目要求的IT人才。但常会发生在承接项目的企业已做好大量人才储备的同时，项目没有承接下来，储备的人才处于闲置状态。如果企业把这些人才的培训外包出去，培训中心则成为企业人才的储备基地，企业根据项目不同阶段的IT人才需求，录用适合项目需要的IT人才。培训中心根据企业项目的不同进展阶段的人才需求，及时储备相应的人才，没有达到企业项目标准的人才，培训中心可以迅速根据项目的要求调整培训内容，进行再培训或在各企业之间进行资源调配，满足不同企业不同项目对IT人才的需求，尽量使培训后的IT人才有用武之地，帮助企业规避IT人才使用及储备方面的风险。
　　二、IT企业培训外包模式
　　1.人才定制培训模式
　　培训过程以技术实践、项目驱动的方式贯穿始终，同时辅以软件开发标准流程及规范的强化训练，并配合企业项目模拟练习，培训人员在培训过程中就能够了解企业的业务，顺利完成向企业员工的过渡，使之成为符合企业需要的人才。培训中心对培训人员进行阶段测试、项目评估等学习效果的监督和考核，并将考核的结果及时反馈给企业。
　　企业与培训学生签订培训意向书，在协议中规定学生在完成全部课程后，企业根据考核标准录用合格的学生，并与录用学生签订正式劳动合同。参加定制培训的学生并非100%会被定制企业录用，企业对培训学生进行考核和面试，考核未通过者，将重新进入培训中心的资源库中，由培训中心负责再培训或推荐到业务相近的其它IT企业就业。培训中心成为各IT企业的人才培训基地和人才储备基地，在企业和培训学生之间起到人力资源管理和协调作用。

　　2.定制培训外包业务的主要内容
　　培训中心提供专业培训外包服务，相当于IT企业在企业外部设立的培训部，成为IT企业人力资源部或培训部的外部培训资源的补充。由培训中心专业人员承担培训业务，企业内部可以不用单独设立相关部门或减少相关专职工作人员。定制培训外包业务主要集中以下几个方面：
    （1）根据客户要求，了解客户培训需求、出具培训需求调查报告并帮助企业规划培训计划，协助客户提高其员工的综合素质。
　　（2）根据客户确定的年度培训计划，制订培训工作时间表，按照客户要求的工作进度具体实施各项培训计划、设计培训课程、提供师资和场地。
　　（3）根据客户需要，协助客户组织、协调、实施各项客户要求的计划或临时需求的培训项目。
　　（4）负责对客户培训效果进行调查、分析和整理，并根据客户要求不断改进有关培训方式和内容；负责与客户及其员工面谈和电话沟通培训有关情况和培训目标。
　　培训外包业务主要分为三个模块：需要分析、实施培训和培训控制，每个模块的工作内容见表1所示。

　　3.需求定制化
　　为IT企业需求而培训人才，以企业需求为导向，针对具体受训人员知识结构制定适合企业需要的实用知识体系和培训方案。培训前，企业给培训中心详细的培训需求，包括用人人数和用人要求，培训中心根据企业要求制定基础课程和企业特定技能课程。在实际教学中，围绕企业项目特点和业务要求实施培训。让学生在培训过程中，能够全面熟悉IT企业的项目情况和业务背景。IT企业需要的人才以专业技术人才、项目需要的特定人才和通用技术人才为主。
  4.多层次合作
　　培训合作是企业、培训中心、培训学生三方之间互相合作并完成培训任务，使培训学生真正学到企业所需要的知识和技能，使企业能选用真正符合企业需求的人才，使培训中心顺利完成为 IT企业提供专业培训的任务。三方之间签订合作合同，明确三方之间的权利和义务。
　　（1）企业与培训中心签订合作合同。保证培训中心按照企业的要求提供专业的培训服务，同时约束企业真正参与到培训中，和培训中心共同制定培训计划、课程体系，共同参与授课并提供相应的技术支持，使之培训出高质量、真正符合企业需求的人才。
　　（2）培训中心与培训学生签订培训合同。培训中心对培训学生的培训全权负责，提供良好培训环境、培训场所、专业的培训教师以及系统的培训课程体系和教材，为培训学生提供高质量的教学活动，使完成培训课程的学生有机会参与企业的面试。同时约束培训学生能按时出勤，按教师要求完成培训任务，并通过培训考核和企业面试。
　　（3）企业与培训学生签订定向培训合同。培训开始之前，企业对培训学生进行面试，面试通过学生与企业签订定向培训合同，合同保证为顺利通过培训考核和企业面试的学生提供工作岗位，最低工资标准、福利待遇和培训补助等。该培训合同使培训学生有了真正的学习目标和学习动力。
　　三、IT企业培训外包模式中存在的问题
　　1.需求把握不准确
　　对于正在进行中的项目，通过与项目经理和技术人员的沟通，能更多了解到项目的特点和需求特点。但对于正在承接或还没有承接过来的项目，培训中心还难以把握需求特点。因为IT企业所承担的项目大多以外包项目为主，国外发包企业在不充分了解国内IT企业的情况下，不会把项目全部外包给一家IT企业，只能在前期的接触中，试探性地把项目中的非重要部分外包给国内企业，作为前期对公司业务能力的考查。通常涉及核心技术和重要数据的业务由发包企业自己的公司来承担。而国内的IT企业为了能获得大批的发包企业的项目，在项目没有大规模发包前，充足的人才储备是IT企业获得项目外包的前提。国外发包企业将会重点考查人才情况，对于重要的大项目，发包企业通常要亲自参加选拔人才、培养人才，以保证项目发包后的成功和成本的大幅度降低。在国外发包企业的大量参与下，很多信息不能充分转移到IT企业，致使IT企业只有少数人员能够接触到国外的发包企业，而拥有少量发包企业信息的IT企业再传递信息给培训中心，致使培训中心在信息极不对称的情况下做培训的需求分析，从而造成需求把握不准确。
　　2.企业文化差异大
　　IT企业之间的企业文化差异的根源是由于外资企业背后的母国文化和中国文化之间的差别，主要表现在价值观念、行为规范和工作方式等方面。通常美资企业做事是先做后想，日资企业是先想后做，中资企业边想边做。培训中心为这些IT企业培训人才，需要与企业之间的充分合作才能保证培训项目的高质量完成。在不同的企业文化的合作过程中，培训中心如果不能充分实现跨文化沟通，会造成培训项目不能在企业指定的时间内完成，或培训质量达不到企业的要求。严重的情况下，会造成整个培训项目的中途停止，合作以失败结束。因此充分了解不同企业文化之间的差异并寻求合理的应对措施，对培训中心尤为重要。
　　3.招生筛选不严格
　　培训中心通常对招生团队投入比较低，对人员要求并不高，也没有相应的培训，使招生团队的工作很随意，造成所招培训学生在质量和数量上都不能满足企业的要求，致使培训后能到企业工作的学生并不多，使培训中心不能按时完成企业的人才需求计划，给培训中心的后续工作和未来的业务发展带来很大的影响，同时造成企业对培训中心的培训能力提出质疑。
　　4.教学质量达不到企业的要求
　　传统教学与IT企业需求之间存在很大的冲突。软件行业需要创新型的人才，创新型的人才有很多条件，最为突出的是创新能力。创新能力不仅包括技术能力，更包括学习能力、领悟能力、沟通能力、团队合作能力和协调能力等。这些常被提及的能力，成为很多人进入IT行业的障碍，在培训过程中也体现非常明显。IT行业的特点是知识更新快，中国学生长期实行应试教育，导致很多学生注重书面知识，不注重学习能力，只会背书不会用。在培训中表现比较突出的是学生不能适应新的教学方式。能够参加培训的都是大学本科毕业的学生或有工作经验的人，但他们在新的教学模式面前表现出不知所措，强调以往的应试教育方式，希望教师能够参照书本授课，以便能通过培训过程中的考核。因此培训教师需要花费一定的时间引导学生使用新的学习方式，以适应IT行业不断出现的新知识和新技能，这种状况使教师不能按计划完整地把企业需要的知识和技能传授给培训学生，造成培训质量下降。
　　另一方面，为了使培训满足企业的需求，教师更多来自相应的企业，这些教师手中既有项目，又要完成教学任务，由于精力和时间的原因，教学质量受到一定的影响。
　　四、IT企业培训外包模式的改进措施
　　1.准确把握需求特点
　　（1）充分了解项目信息。为获得IT企业的培训项目，培训中心如何做到与IT企业信息共享、保证培训的质量是培训成功至关重要的因素。因此培训中心项目运营负责人要准确把握 IT企业在国外的项目背景、项目需求及培训需求，在IT企业允许的情况下，深入到IT企业项目中，了解项目的需求和特点，并取得双方的相互信任，同时使发包企业参与到人才培训的指导中。做到充分了解项目信息，培训中心的运营管理团队成员必须真正懂技术和项目管理，能与企业充分沟通，并提出让企业满意的可行性培训方案。
　　（2）及时更新技术。1965年4月，当时任美国Fairchild半导体公司研发部主任的戈登·摩尔（Cordon Moore）在美国《电子学》杂志上刊登了一篇文章，文章提出“当电路所包含的元件数目上升时，单位成本就会下降”的规律，并预言微处理器芯片的电路密度每隔一年将翻番。“摩尔定律”一直主导着PC的升级换代，也间接主导整个IT产业的升级换代，揭示了IT技术更新换代的速度。
　　国内IT企业所承接的外包项目中，许多项目是系统数据移植工作，即把原来旧系统中的项目移植到新系统中，这种情况下要求技术人员既要了解原有技术的特点，同时又要把握新技术的特点和发展情况。因此在人才培训中，不仅要帮助培训学生更新技术，还要更多地培养自我适应技术更新的能力。
　　2.有效实施跨文化沟通管理
　　（1）寻找合适的沟通载体，建立合理的沟通网络。沟通时要重视平行渠道，如口头沟通辅以备忘录，语言沟通辅以表情、手势，会议结果形成纪要等，这些都易于加深、加快人们对信息的理解和接受。网络沟通具有超时间性、超地域性和沟通双方的互动性等特点。尤其对持有不同语种的跨文化沟通者，通过网络沟通可以避免面对面口头交流时双方口音不同以及非语言因素的干扰而使信息失真和形成沟通障碍。
　　（2）及时排除沟通障碍。研究发现影响沟通流畅的主要原因有：文化障碍、组织结构障碍和心理障碍。文化障碍包括语言障碍、语意障碍以及文化水平的差异；组织结构障碍包括地位障碍、空间障碍和机构障碍；心理障碍则包括感知障碍、情感障碍和态度障碍。要从双方合作的整体角度对跨文化沟通中的障碍进行识别，有针对性地进行排除和克服。
　　（3）有效地利用非正式沟通。有效、合理地利用非正式沟通渠道，例如私下交换意见等。非正式渠道传播的信息更真实、有效。因为它依靠的是较为直接的渠道，没有经过过滤和曲解，管理者可以作为正式沟通渠道的补充，认真对待并充分利用。而在跨文化的合作过程中，双方之间进行的非正式沟通，可以增加对彼此性格和情感好恶等方面的了解，更好地增进双方感情，提高管理和工作效率，使双方合作更加默契。
　　跨文化培训是解决文化差异，做好跨文化沟通的最基本、有效的手段。
　　3.组建专业的招生团队
　　培训中心的招生人员要有能力招到一定数量和质量的学生供企业筛选，招生团队的成员应具备以下条件：
　　（1）IT工作背景。招生团队人员需要了解IT行业和IT企业的技术要求和特点。从事IT技术的人，更希望在技术层面与人沟通，选择自己喜欢的技术领域。能与想从事IT职业的人在技术问题上进行沟通，招生人员需要了解IT技术。
　　（2）具备人力资源管理的知识和技能。从事IT技术工作的人和刚毕业的学生中，很多人对自己未来的职业发展感到迷茫，没有自己的职业规划和发展目标。跨国公司要求的高素质人员，并不是为了一份工作而来参加培训的人员，而是为了今后有更好的职业发展。招生人员能够很好的介绍IT企业的需求及未来职位的要求、薪资福利的结构、未来职业发展的方向等。招生人员既像企业的招聘人员，又像宣传人员，为企业招到合适人才的同时，也展现了培训中心和企业的形象，同时也宣传了企业文化。
　　（3）营销知识和能力。培训课程的推广，既是面向企业，又是面向社会有培训需求的个人。培训中心品牌的建设，依靠培训中心各个重要环节的建设，需要招生人员具备较为丰富的营销知识和较强的营销能力。培训课程和培训服务推广的同时，也是满足企业培训需求的过程。
　　（4）综合素质。具备较强的沟通、应变、判断和协调能力。招生工作需要与人沟通，要能在短时间内把相关的信息传递给对方，并能和对方建立起交流，需要很强的综合素质。由于培训中心主要为跨国公司培养人才或为国外项目培养人才，企业对人才的选拔条件各不相同，不同的需求对应不同的人才标准，只有具备良好的综合素质的招生团队，才能为企业招到适合企业需求的人才，对培训中心长期的发展起到至关重要的作用。
　　4.加强教学管理和控制
　　学习是双向的，教师教得好的同时，学生也要学得好，教学任务才会高质量地完成。
　　参加培训的学生中，许多人对未来工作中需要的知识和技术并不明确，怎么学习、怎么工作还没有明确的概念。传统的考试是学生背书，然后体现在试卷上。但当把学习资料和参考资料放在培训学生的面前，如何利用这些资料解决的问题，需要授课教师积极的引导、教师的管理和企业的监督。
　　培训中心严格控制教学计划和教师授课内容。对授课老师要求必须做到课前充分准备，每一门课程和不同的班级都必须有针对性地准备培训课程，教师必须根据教学计划亲自制定教学内容和实践项目，以保证教师充分了解所讲内容的标准和学生掌握的程度。授课中所需要的计算机硬件和软件，必须提前让学生自行动手准备，教师和学生一起搭建开发环境，以保证学生在今后的工作中自已有能力针对不同的客户需求搭建出所需要的开发环境。
　　培训过程中企业的项目经理要定期与学生沟通，了解学生的学习内容和学习进度，把握培训的方向以使与企业的需求相吻合。同时让学生更多了解项目情况，使项目的需求和培训内容时刻紧密联系起来。

作者：大连交通大学信息工程学院 徐雯 来源：《东北财经大学学报》2010年第2期