摘 要：企业人力资源外包（简称HR管理外包）日益引起了人们的广泛关注。本文从一个调查说起，分析了人力资源管理外包的相关决策内容，探讨了组织人力资源管理外包运作中的相关风险，主要有管理实践独特性风险，私有信息泄露性风险，外包双方可信任度风险和组织相对规模效率风险等，提出了基于风险控制的企业人力资源管理外包策略，主要包括确定HR管理外包的内容；选择适宜的外包服务提供商；签订完整详尽的人力资源管理外包契约等。    关键词：人力资源管理，外包，风险分析，管理策略
    引言
    知识经济下，随着企业间竞争的加剧，不同的组织都在探索新的组织管理方式以保持和提升竞争能力。由于越来越多的企业期望减少成本、提高对雇员的人力资源管理服务水平、使人力资源管理部门的工作聚焦于企业战略事务，将公司的某些人力资源管理职能外包出去成为现代人力资源管理管理发展的重要趋势。人力资源管理外包在显示出强大生命力的同时，其运作过程也存在着各种风险，如何发现和应对这些风险，以使组织人力资源管理外包策略更加有效，值得我们深入研究和探索。
    一、现代人力资源管理外包的发展分析
    据GARTER预测：全球范围内的业务流程外包将从2002年的1100亿美元增长至2007年的1730亿美元，每年递增长9.5个百分点。其中，人力资源管理外包逐渐成为管理流程外包中的占有比例最大的组成部分。Everest研究机构的调查表明：2004年外包三项以上人力资源管理业务的公司数量比上年增加了37%。Dataquest公司指出，2006年美国人力资源管理外包市场总额将比2000年增加200多亿美元。在人力资源管理外包发展显示出强劲势头的情况下，美国政府部门（Bureau of National Affairs，BNA）在2004年提出了“人力资源管理部门标杆与分析调查报告”。报告显示：在一年内，67%的被调查企业外包了一项或多项的人力资源管理管理业务。其中最为普遍的人力资源管理外包职能为：员工协助和咨询业务，有34%的企业进行了外包；灵活性的开支账户管理，有28%的企业选择；退休前期咨询业务，有25%的企业进行了参与。在选择人力资源管理管理外包的目的方面，调查表明，获取外包商可以提供的比内部人力资源管理部门更专业的专家技能（占受访者的69%），改善公司人力资源管理服务的质量（占受访者的44%），与节约管理成本（占受访者的28%）是现代组织人力资源管理外包的主要驱动因素。
    此外，在调查中大部分受访者对人力资源管理外包活动感到满意，但相当比例的企业（占45%）不能确定公司的外包业务是否已经取得成功。这就意味着在许多被调查组织中，企业管理者没有实际测算外包活动所带来的成本节约额，或者缺乏评价外部服务绩效的有效手段。在那些即使认为人力资源管理外包没有达到预先期望的被调查者中，也仅有不到十人将相关外包人力资源管理业务重新收回企业内部管理。这表明，对组织而言，人力资源管理外包活动往往是“开弓没有回头箭”，如果在决策中一招不慎，往往给企业带来较大的转换成本和持久的负面影响。由此可见，现代人力资源管理外包一方面对组织产生着越来越大的影响，越来越多的企业加入到人力资源管理外包行列中来；另一方面我们也看到人力资源管理外包过程中还存在着种种问题。
    二、企业人力资源管理业务外包的决策选择
    Labbs（1993）指出，所谓外包是指将企业运作需要的相关管理职能以合约的方式交由外部的服务方进行提供。由于各类企业的特定情况不同，他们选择人力资源管理外包决策的动机各异。在相关资料总结的基础上，我们认为，现代企业进行人力资源管理外包的原因主要体现在战略、成本、服务、运作等四个方面。在战略方面，组织通过人力资源管理外包，可以避免管理上的技术性风险，提高弱势环节的管理效率，使公司聚焦于人力资源管理的策略性分析和战略规划，减少了不必要的精力和开支；同时由于服务提供商第三方的视角和相对独立地位，将有助于组织提升应对重要变革的能力。在成本层面，通过人力资源管理外包可以摆脱那些高成本、低价值的事务性管理流程，削减组织对人力资源管理部门的系统性投资，将人力资源管理费用转变为可预测的可变成本，加强了组织人力资源管理流程的现金管理和风险控制。在服务方面，人力资源管理外包使企业不通过人员雇佣，就获取先进的专家技能，利用外包服务商的规模经济，以较低的花费获取多样化、高品质的专业服务。在运作方面，人力资源管理外包可以整合组织离散的管理活动，通过建立集中化、标准化人力资源管理流程，增强企业的管控能力，改善员工服务，建立具有适应性的人力资源管理环境。
    Klaas等（1999）将现代组织人力资源管理活动划分为四类，即综合性、交易性、人力资本性和选聘性人力资源管理活动。综合性活动由人力资源管理人员履行的多种专业性任务，如绩效评估、人力资源管理规划、薪酬管理等；交易性活动包括常规性的人力资源管理事务处理工作职能，如薪酬支付、保险、福利管理等；人力资本性活动是指有关人力资本的培养和维护的相关活动，如人力资本的培训与发展、雇员援助计划职能等；选聘性活动则包括员工的招募、选拔和安置等职能。如何界定和决策企业人力资源管理外包的业务范围是一个将影响组织外包能否成功的重要问题，为此首先需要判断企业的人力资源管理“核心”和“非核心”活动。Ulrich（1998）认为，所谓核心人力资源管理活动是指那些转换性的工作，它可以为员工、顾客和投资人创造价值，而非核心人力资源管理活动是指那些例行性，可被标准化的事务性工作，他们可以简单地被重复和复制。组织应选择将“非核心”人力资源管理管理活动外包出去，而将“核心”活动保留在企业内部。Gartner（2004）提出，如何判断组织内部哪些人力资源管理业务属于核心功能，要依据不同管理活动对企业核心业务的贡献程度进行评价，他们据此提出一个组织人力资源外包职能选择框架，如图1所示。一般而言，组织内部那些具有战略性、个性化、非管理性、少量的、低成本的、对战略产生重要影响的人力资源管理管理活动不宜外包；相反，对那些非战略性的，标准化的，管理操作性的，大量的，高成本的，低战略影响性的业务活动应当进行外包（Gartner，2004）。只有这样，才能避免组织人力资源管理外包中的负面影响，通过外包决策使组织人力资源管理系统创造出最大价值。

    三、企业人力资源管理业务外包过程中的风险分析
    当前人力资源管理外包成为热门话题，因为这种方式既可以获取优质的服务，又可以节约公司成本，然而事实并非总是如此。组织在与人力资源管理外包服务商建立关系时存在多种风险，根据相关研究，我们认为人力资源管理业务外包风险包括如下几个方面：
    1.管理实践独特性风险：特定的组织管理背景特征会影响到人力资源管理外包活动的有效性。如果组织中的人力资源管理活动在很大程度上依赖于隐性知识、组织历史和企业文化等背景要素，外包将导致特色管理实践优势的损失。Brian（1999）指出，积极的人力资源管理成效依赖于对组织隐性知识的把握和特定经验的积累。如果企业高效的人力资源管理实践与企业背景及运作体系存在较强的互赖性，掌握企业隐性知识的高管人员可以通过具体的指导将其知识进行传导和内化，而外包活动很难保证基于隐性知识的人力资源管理方法和流程的有效性。因此，组织面临服务提供方难以达到期望的服务水平或服务方丧失规模经济效益，从而导致外包活动失败的可能。
    2.私有信息泄漏性风险：与组织外部供应商进行接触，会产生企业客户信息或其他商业机密外泄的风险，甚至有泄漏给竞争对手的可能。特别是在某些外包活动涉及到对组织竞争力相当关键的创新性技术时其风险更大。在组织流程之间存在互赖性的前提下，如果外包活动与其他组织内部职能之间的界面复杂或模糊，则溢出性风险会加剧或恶化。因此，不论是客户公司还是服务提供商在进行管理活动外包时，要把握好私有信息保护和适当的信息交流的平衡，重视外包业务双方之间的部门界面管理。
3.外包双方可信任度风险：外包合同的签订是一个耗费精力的谈判过程，并且契约的遵守还充满了不确定性。当交易双方都重视自己的声誉，并期望建立相互信赖的合作伙伴关系时，这一监督过程可以简化。然而，由于存在利益分歧的可能性，相互独立的主体间的相互信任在本质上是有附加条件的。组织在考虑人力资源管理外包时，需要对外部合作伙伴的可信赖程度进行比较权衡，但是，即使这样外包双方之间仍旧存在关系破裂的可能。这种情况将会给企业带来较大的沉没成本，并进一步增加了秘密商业信息外泄的风险性。
    4.组织相对规模效率风险：由于存在规模经济效应，小规模公司中某些人力资源管理活动发生的频率较小，而致使其单位人力资源管理活动成本较高，因此倾向于选择人力资源管理外包。而某些大公司，其人力资源管理管理活动由于具备了足够的管理规模，也可以取得高效率，其人力资源管理外包决策并不一定带来额外的收益，反而由于要具备足够的资源和能力来管理外部服务商而增加了管理成本。所以当进行外包决策时，公司需要将其内部人力资源管理管理活动效率与外包商的相对经济性逐一比较。对于许多公司而言，如果考虑将其人力资源管理重新收回组织内部反而在战略上是有效的。
    四、基于风险控制的企业人力资源管理外包关键策略
    人力资源管理外包的关键是控制人力资源管理外包过程当中的各种风险，基于风险控制的企业人力资源管理外包关键策略讨论如下：
    （一）理解组织为什么进行HR管理外包，何种HR职能需要外包
    研究组织人力资源管理外包的必要性，针对为什么外包、外包什么和如何外包等问题展开调查。企业发展战略、业务职能特征、组织活动间的协调与可控制性等因素是可供决策的重要根据。不同公司人力资源管理外包的原因可能有所不同，如果目标是提升人力资源管理绩效，则外包设计不仅需要引进专业化技能和高品质服务，还要带来创新理念，并能满足企业未来发展需求；如果外包是为了节约企业成本，则公司应定下一个可测量的成本目标，并为各项人力资源管理活动外包与否进行各项开支量化评价。此外，对企业内部人力资源管理活动和业务流程进行全面盘点和梳理也并可少。人力资源管理部门要评价并纪录当前人力资源管理工作绩效，它可以作为相对绩效比较的基准数据。同时，理解和把握人力资源管理的跨职能联系，掌握各项人力资源管理活动的相对精通度、业界领先地位、战略贡献意义，可以作为确定组织人力资源管理外包重点及优先顺序的重要依据。
    （二）选择适宜的人力资源管理外包服务提供商
    当确定了具体外包的人力资源管理活动以及相应的期望之后，就需要选择一个较好的服务提供商。要选择适宜的合作伙伴，首先要识别合作双方间组织文化的匹配性。由于外包服务商的人力资源管理支持团队将是公司人力资源管理部门的延伸，顾客和提供商相互理解对方的价值、愿景、流程和能力非常重要，这种匹配将有利于合作关系更加有效，更具可操作性。另一方面，为了减少由于隐性知识的损失所带来的外包成本，外包方应选择那些能够满足其独特需求，具有针对性服务能力的外包供应商。当公司进行人力资源管理外包决策时，它需要将所选择外包商的管理职能效率、精通程度与对应能力做逐一比较。本质上，公司需要一个有竞争力的服务提供商，而不仅仅是一个一般的合作伙伴。因此，令人满意的人力资源管理外包伙伴的选择并不容易，它要兼顾组织文化的匹配性以及特定胜任能力的需求。
    Gartner（2003）曾提出了选择人力资源管理外包服务商的更具一般性的评价要素，即：顾客服务质量，职能专长，可追溯的服务纪录以及可承诺的成本节约等。获得此类信息应参照多方意见，而不能仅凭服务商以往项目报告盲目判断。相关了解渠道包括：咨询其他公司有过外包经验的人力资源管理经理，调查选择对象的行业声誉，以及察看服务商的相关财务信息等等。此外，当企业有多种人力资源管理业务外包需求时，首先应尝试选择一个外包服务承包商来承担一揽子外包计划。具有较强专业能力的外包服务商往往同时提供多样化的人力资源管理服务。如果组织的外包服务伙伴能同时提供多种人力资源管理问题的外包服务解决方案，那么双方将更易于通过谈判达成一个经济上双赢的合作协议，另一方面，由同一外包商提供的多种业务方案的集成整合也会更加具有兼容性，它将保证外包过程中相应价值和目标的传递。更为重要的，组织与一个外包服务商间的合作关系管理也会较多头联系大为简化，从而减少内部人力资源管理者的关系维护成本。
    （三）签订完整详尽的人力资源管理外包契约
    组织人力资源管理外包服务中的另外一个重要问题是服务双方人力资源管理外包契约的签订。契约合同是建立外包关系的基础，组织可以通过与承包商签订合作细节、规定详尽的法律契约来规避各种外包风险。首先，人力资源管理外包契约应明确界定组织外包活动的范围、内容，以及如何做。例如，如果当建立一套有竞争力的薪酬系统是企业外包的主要目标时，组织签订的契约要清晰的规定何时，以及怎样建立相应的薪酬体系。这样做虽然较为繁琐，但是一份详尽而精确的外包契约将会减少由于模棱两可所导致的诸多问题。其次，由于组织对人力资源管理管理外包的认识是动态的，最初契约中规定的一些服务，可能过一段时间之后被证明是不必要的，而其他一些在外包开始阶段被忽视的业务活动，事实证明在外包操作中必不可少。因此外包契约的签订也要考虑灵活性，通过将人力资源管理外包的效果及时反馈，并在动态的基础上与服务商达成协议，根据环境和市场的变化，及时调整、完善人力资源管理管理外包活动。
    许多企业由于在和外包服务商谈判和签约过程中没有确定一个服务效果评价标准，所以在实际人力资源管理外包操作中难以测量其外包活动的具体成效或者对外包效果难以形成一致性的认知。因此，合作契约中设置确切的人力资源管理外包绩效考核指标是一项重要内容。如果公司希望人力资源管理外包投资获取较好的收益，那么其前提是为人力资源管理活动设置评价基准，提出活动改进目标，并在财务度量和服务度量指标方面进行清晰的定义，在双方达成共识的基础上写入契约，这会为外包服务成效和收益的衡量提供一个基础。外包双方达成服务水平协议（service-level agreements）是国际人力资源管理外包的重要趋势。目前SLAs主要聚焦于在外包双方重要的业务合作领域，确定了服务水平的具体衡量方式，并对外包活动没有起到应有作用，双方如何处理，以及如何结束合同关系等进行预先规定。每位外包商都可以签署服务水平协议，关键是组织对服务水平协议的判定标准，以及外包服务是否可以定制化的问题。实践表明，对未达到协议规定的服务标准进行经济处罚是有效的，但是组织外包的目标并非要获取对方的处罚金，这种结果只能证明合作关系的失败。
    （四）组织内部员工沟通及外包关系管理
    组织外包人力资源管理职能活动是一个重要转变，特别是对那些习惯于掌控各项事务的组织及其员工而言。有些员工担心个人的利益和需求受到威胁，组织信息会被外人获取，因此在外包活动受到成员的抵制或出现各方面的不适应是较为正常的情况。企业高层管理者需要相应的举措指引组织度过必要的变革管理过程。这就意味着，首先通过双向沟通将组织承诺传达给全体员工：外包将改善员工服务，而不是抛弃他们，并要求每位员工对其所承担的流程变革部分负责。然后，通过再培训活动使人力资源专业人员和全体员工对组织外包战略有深入的认识，对相关技术有全面的理解，对关系管理的业务技巧有灵活的掌握。特别对人力资源管理部门成员，要确保他们了解何种外包关系才能起作用，他们在外包合作中扮演何种角色才能使工作更有效率，并给予他们充分的时间以适应新角色，并在承担新职责方面提供辅导。
    Hindle（2005）曾指出，在组织人力资源管理外包过程中，有效的关系治理结构对双方形成有效的外包十分重要。其中分层的治理结构将有助于外包双方形成正式的管理和沟通程序，促进外包过程中冲突和问题的快速解决。外包双方的分层治理结构包括以下内容：双方高层管理者每年度两次会面商议外包流程的重大问题，外包运作团队每月举行会议以回顾外包活动的阶段性绩效，双方共同组建的关系治理小组每周会面以讨论和协商具体细节，并且每一方都制度性的向另一方通报其深入业务设想和业务动向。这种双方定期的双向沟通将有助于减少双方行动上的差距和阻止合作关系中细微问题的扩大化。
    五、结语
    企业人力资源管理外包的目标是通过获取第三方的专业化服务来提升企业人力资源管理服务水平和效率，为企业赢得竞争优势。但是目前，并不存在一种对所有公司都普遍有效的人力资源管理外包解决方案。不同的企业只有依据其组织特征，从其人力资源管理外包的战略和目标出发，充分估计外包过程的潜在风险，并遵循人力资源管理外包的规律，应用适当的，基于风险控制的企业人力资源管理外包关键策略，才能有效推动其人力资源管理外包活动的有效实施。
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    作者简介：孙锐（1975-），男，山东济南人，山东经济学院工商管理学院副教授、博士。主要研究方向：人力资源管理。

作者：山东经济学院工商管理学院 孙锐 来源：《山东经济》2010年第1期