20091125 发表于 2010-5-12 02:18
绩效薪酬后面部分比较详细，还是可以参考一下的。但主要应借鉴管理方法背后体现的管理思想，其次再评价管理方法的科学性和有效性而选择借鉴之，切不要不做分析全盘机械照搬具体方法套路甚至设置的各项数据。

（六）绩效薪金的确定
绩效薪金又称风险薪金、风险工资或效益工资，是指经营者根据各考核指标，按照其完成既定目标的
程度所取得的报酬。
绩效薪金=基本薪金×2[企业目标资本保值增值率×0.4+（1+企业目标净
利润增长率）×0.6]
——————
可以借鉴此方法的思路，主流之法。但对于此法之后所隐藏的管理思想，则是在金字塔型的组织管理架构下所有者授权管理者一人，管理者统率整个管理团队，故所有者是而把整体企业是否完成目标任务情况唯最高管理者一人是问，故对其考核与分配也建立在这个基础上面，所以并不等于此种方法就必然是实践中唯一可取的。我提个问题：正的还好说，但感觉如小学做数学题目按答案猜解法似的，主观性或个别性太强了，另外，如果几个指标或某指标的值较低而导致系数和为负，该如何评价？其实一般来讲一个正常且有稳定盈利产品和盈利模式的企业其效益好坏本身与高管关联性并不紧密，为什么目前采取这样的考核和计酬办法呢？原因主要如上，而理论界不过是顺势而为，按照所有者的想法而对此进行细化而已。实则高管在很大程度和很多情况下，要么是挥舞下指挥棒财富就成几何级数增长，要么就是虽然棒挥得不怎样但也一般负盈不负亏，但如上面这样的分配公式设计，怕是也会让很多自身勤奋但由于企业内外众多的非个人原因造成的企业效益指标的下滑要承担倒贴风险责任，这不是会造就不少的“冤大头”吗？作为制度设计者，应当合理公平科学地全盘考虑问题，我们既不能一味逢迎经营层，做对他们有利的咨询设计，也不能只逢迎所有者，压榨经营层，而应当只站在科学和公正角度，做好人力资源管理制度的设计。所以，我以为，这个公式固然还是有些激励约束效果的（比如用本人“11种工资分配与股权分配方案的比较”的课件中提供的“5分评价法”来判断），但在经营者绩效指标体系的设计上值得商榷（虽然这是主流做法），也就是说，经营者到底适不适合完全担任这整个企业经营状况盈亏责任的唯一主体，而把企业里除首脑之中的中枢指挥神经系统之外的其他神经系统和五脏六腑的置之度外；另外，在目前经营者的绩效评价指标设计过细也是问题，对有些指标应当要把权力和责任一齐下放，不要做事的在下面，责任放在经营者身上，也不要做事的在下面，却把做事的收益全放在经营者身上。不要把监督者对企业的贡献捧到一个高不可及的高度，而加万千宠爱于一身，而忽略各个一线员工的集体贡献。如果我们认为这真地有问题的话，那就要找替代方案，如果找不到合适的完善方案，那否定也是无用的。试问：如果实践中不把经营者的考核和分配像上面那样直接与整个企业的完成目标情况挂钩，但实际上又是很紧密关联的，又该如何呢？也就是绩效分类和应用上要再做创新。此问题甚深，相信未提出前，99%的同仁不会这样想，提出后，估计也应该会难倒90%以上的人力资源管理同仁。不过既然我在这里已经提供了新方法的线索，相信总有管理界的福尔摩斯高手们会想办法发现新方法的，当然如果没有探索兴趣的人，百分百发现不了。

企业目标净利润增长率=（企业目标净利润-基年净利润）/基年净利润×100%
————————
上面公式中的“基年”很对头，而不应用上年。我看有的同仁的就有这方面问题，测算上发现问题，便又做了创新来完善，但仍然不是十分好。当然，基年从短期来看是静态，但从长期看肯定要“动态化”，因为一个上了规模的企业和它上规模之前，其同样的努力产生的效益是不可同日而语的。

HRM168 发表于 2010-5-19 07:48

20091125 发表于 2010-5-12 02:18
绩效薪酬后面部分比较详细，还是可以参考一下的。但主要应借鉴管理方法背后体现的管理思想，其次再评价管理方法的科学性和有效性而选择借鉴之，切不要不做分析全盘机械照搬具体方法套路甚至设置的各项数据。

（六）绩效薪金的确定
绩效薪金又称风险薪金、风险工资或效益工资，是指经营者根据各考核指标，按照其完成既定目标的
程度所取得的报酬。
绩效薪金=基本薪金×2[企业目标资本保值增值率×0.4+（1+企业目标净
利润增长率）×0.6]
——————
可以借鉴此方法的思路，主流之法。但对于此法之后所隐藏的管理思想，则是在金字塔型的组织管理架构下所有者授权管理者一人，管理者统率整个管理团队，故所有者是而把整体企业是否完成目标任务情况唯最高管理者一人是问，故对其考核与分配也建立在这个基础上面，所以并不等于此种方法就必然是实践中唯一可取的。我提个问题：正的还好说，但感觉如小学做数学题目按答案猜解法似的，主观性或个别性太强了，另外，如果几个指标或某指标的值较低而导致系数和为负，该如何评价？其实一般来讲一个正常且有稳定盈利产品和盈利模式的企业其效益好坏本身与高管关联性并不紧密，为什么目前采取这样的考核和计酬办法呢？原因主要如上，而理论界不过是顺势而为，按照所有者的想法而对此进行细化而已。实则高管在很大程度和很多情况下，要么是挥舞下指挥棒财富就成几何级数增长，要么就是虽然棒挥得不怎样但也一般负盈不负亏，但如上面这样的分配公式设计，怕是也会让很多自身勤奋但由于企业内外众多的非个人原因造成的企业效益指标的下滑要承担倒贴风险责任，这不是会造就不少的“冤大头”吗？作为制度设计者，应当合理公平科学地全盘考虑问题，我们既不能一味逢迎经营层，做对他们有利的咨询设计，也不能只逢迎所有者，压榨经营层，而应当只站在科学和公正角度，做好人力资源管理制度的设计。所以，我以为，这个公式固然还是有些激励约束效果的（比如用本人“11种工资分配与股权分配方案的比较”的课件中提供的“5分评价法”来判断），但在经营者绩效指标体系的设计上值得商榷（虽然这是主流做法），也就是说，经营者到底适不适合完全担任这整个企业经营状况盈亏责任的唯一主体，而把企业里除首脑之中的中枢指挥神经系统之外的其他神经系统和五脏六腑的置之度外；另外，在目前经营者的绩效评价指标设计过细也是问题，对有些指标应当要把权力和责任一齐下放，不要做事的在下面，责任放在经营者身上，也不要做事的在下面，却把做事的收益全放在经营者身上。不要把监督者对企业的贡献捧到一个高不可及的高度，而加万千宠爱于一身，而忽略各个一线员工的集体贡献。如果我们认为这真地有问题的话，那就要找替代方案，如果找不到合适的完善方案，那否定也是无用的。试问：如果实践中不把经营者的考核和分配像上面那样直接与整个企业的完成目标情况挂钩，但实际上又是很紧密关联的，又该如何呢？也就是绩效分类和应用上要再做创新。此问题甚深，相信未提出前，99%的同仁不会这样想，提出后，估计也应该会难倒90%以上的人力资源管理同仁。不过既然我在这里已经提供了新方法的线索，相信总有管理界的福尔摩斯高手们会想办法发现新方法的，当然如果没有探索兴趣的人，百分百发现不了。

企业目标净利润增长率=（企业目标净利润-基年净利润）/基年净利润×100%
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上面公式中的“基年”很对头，而不应用上年。我看有的同仁的就有这方面问题，测算上发现问题，便又做了创新来完善，但仍然不是十分好。当然，基年从短期来看是静态，但从长期看肯定要“动态化”，因为一个上了规模的企业和它上规模之前，其同样的努力产生的效益是不可同日而语的。

这个公式不过还是可以借鉴一下的！考虑几个特殊点的情况，这个公式还是有点讲究的。

20091125 发表于 2010-5-12 01:58
搞笑，人力资源管理如果没有加入最新的“动态股权激励模型”系统激励理论，不知道能够“顶级”到哪里。时间会证明一切的。
想想吧，如果我说的是真的，动态股权激励模型可以改进和完全替代现有的主流薪酬管理各方案，如职位工资、技能工资、业绩工资和激励工资，也包括股权的分配和股利的分配，并且与绩效管理和岗位管理其他方面串联成一个有机联动的链接系统，系统作用非常强，而且又利益兼顾，具人性化。那么，主流管理还余下啥可炫耀的资本呢？除去这么大的一个创新的人力资源管理教材还叫“顶级”吗？