全面预算管理是企业加强精细化管理的必行之路，企业应尽快建立规章制度将其完善、落实，这样不仅使企业内部各项管理做到有的放矢，而且会通过预算管理的运行发现企业管理中的不足进而持续改善。所以实施有效的全面预算管理必然会带动企业管理的全面提升。　　一、开滦股份公司的预算管理现状
　　1、开滦股份公司预算管理体系介绍。为有效推进全面预算管理工作，企业必须要在其组织结构中建立既依托于组织结构，又与组织结构保持相对独立的预算管理组织体系。开滦股份公司预算管理体系（如图1）。

　　股东大会是公司预算的决策机构，董事会下设预算管理委员会作为预算决策的执行机构；预算领导小组由总经理、总会计师、各部门的主要负责人参加，是公司预算的管理机构；公司内相关部室和各分、子公司是预算的编制和执行机构；公司预算办公室设在公司财务部，是公司预算的反馈机构。
　　子公司预算编制完成后，还需通过其董事会、股东大会审批并报送各方股东沟通认可后，方可上报公司预算办公室批准执行。
　　2、开滦股份公司预算的管理。（1）预算编制的分类。预算就是企业运用特定方法在年末预测出下一年的经营结果和财务状况，它的生命力体现在可操作性和为企业带来的价值增值上。开滦股份公司成立之初就将预算的编制范围确定为经营预算、资本预算和资金预算，并且一贯秉承“现金至尊”的指导思想，力求做到三类预算的无缝衔接。（2）预算编制流程。一是编制经营预算。经营预算是其他预算的基础，编制经营预算是编制预算的起点，经营预算主要包括利润预算以及围绕利润表项目的各项辅助性预算，具体包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工成本预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算。经营预算与资金预算经营活动收支预算紧密相关。二是编制资本预算。资本预算就是在投资项目可行性研究的基础上，针对资本支出所作的资本分配规划，包括对外投资预算、内部投资预算、安全费用预算。资本预算的编制应与资金预算和资产负债预算以及融资预算联合编制。三是编制资金预算。现金流量是企业的生命线，企业经营预算编制和实现得再好，如果现金流量断流，那么企业也会破产，因此资金预算是全面预算的核心，所有的预算都在资金预算中有所体现。（3）存在的问题。就目前来看，资金预算作为全面预算管理体系的核心，未能充分发挥其对经营预算、资本预算两大基本预算的综合反映、综合平衡、实时监控等作用，三大类预算还未从预算编制、预算执行、预算考核方面完全形成一个整体，使全面预算对资源的分配和整合作用受到限制。因此，进一步提升开滦股份公司的全面预算管理水平，更应加强化资金预算在预算体系中的核心地位，充分发挥资金预算作用，利用资金预算进一步整合三大类预算。
　　二、以现金流为核心，整合、提升开滦股份公司预算管理水平的必要性
　　1、执行新《企业财务通则》的必然要求。2006年12月4日，财政部以41号令公布了新修订的《企业财务通则》，其中，第十一条规定“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。”明确提出要以现金流为核心，整合全面预算，提升预算管理水平。
　　2、可以提高资金预算编制的科学性，为进一步发挥其作用奠定基础。由于内外部投资预算往往滞后于经营预算和资金预算，造成资金预算编制基础不完整，没有完整反映企业经营和投资活动的全貌。以现金流为核心整合全面预算，主要是利用资金预算进行资金的收支平衡，可以全面分析、测算经营现金的流入流出量以及投资需求量，综合平衡资金的缺口和对外融资的可能性，合理制定并实施融资预算。
　　3、可以发挥资金预算对经营预算和资本预算的综合平衡作用。经营预算和资本预算最终都要反映为资金收支预算。在资金预算的编制、执行过程中，必然会平衡、修正经营预算和资本预算，从而保证总体资金平衡，防止产生财务风险。
　　4、可以发挥资金预算对经营预算、资本预算的实时控制作用。通过资金预算整合全面预算，可以防止或杜绝经营预算、资本预算的漏洞和预算缺口。同时，通过细化年度、月度、旬资金预算，并借助资金结算系统严格控制资金预算的执行，监控资金的收支，可以有效地防止资金滥用、控制经营和投资的超预算行为，保障企业的稳定运行。
　　三、以现金流为核心，进一步整合开滦股份公司全面预算、提升预算管理水平的思路
　　1、按照现行做法，分别组织编制经营预算和资本预算。经营预算和资本预算是开滦股份公司全面预算的两大基础预算，应进一步注意依据发展战略确定年度经营预算目标、做好资本预算内部的资金来源与投资规模的初次平衡。
　　2、实现资金预算与经营预算、资本预算的同步编制、综合平衡。（1）经营预算与资本预算（内外部投资预算和安全费用预算）之间的平衡。即经营预算提供的净现金流量是否支撑资本预算自筹资金需求：有项目融资的，是否支撑项目资本金需求；另外，资本预算的执行效果（如新增生产能力）是否体现在经营预算中。（2）资本预算内部的平衡。在总体自筹资金来源范围内或经营预算提供的净现金流量范围内，内部投资、对外投资、安全费三块资本预算之间如何分配资金来源，是否可以相互调剂平衡；对外融资需求在三块资本预算之间如何摆布、平衡；总体以及各块资本预算的资金来源与投资规模之间的平衡，杜绝没有资金来源的投资行为。（3）经营预算、资本预算分别与资金预算之间的平衡。即经营预算结果与经营现金流入流出之间的平衡、与流动资金借款增加减少之间的平衡；资本预算的资金来源、资金支出与资金预算之间的平衡；资本预算中对外融资需求与资金预算中对外融资能力、融资额度之间的平衡。（4）资金预算内部的平衡。这是源于对经营预算和资本预算进行整合的平衡，即与经营预算和资本预算相关的资金预算是否出现缺口，是否有相关的融资渠道作为保障。若经营预算、资本预算形成的资金缺口不能平衡，则应要求有关部门调整相关经营预算和资本预算。
　　上述（3）、（4）平衡的资金，是包括公司内部结算资金、货币资金、应收票据以及抵抹胀收支在内的“大资金”。
　　完成上述（1）、（2）两步，就基本完成了在预算编制环节的整合工作，解决了编制环节的预算缺口，实现了三大预算的综合平衡。在整合后的年度全面预算的控制下，还应进行季度和月度全面预算的执行预算的分解和平衡。
　　3、发挥资金预算在执行环节对经营预算、资本预算的实时控制功能，完善预算执行情况分析制度。（1）通过成立资金结算中心，实施资金集中管控，严格按预算控制资金的收入和支出，包括各开户单位之间的内部结算。对各预算单位的收入预算执行结果进行考核，对支出预算进行事中控制。具体操作步骤为：一是各结算单位根据本单位实际需要，年初对下达的年度预算进行按月分解，经公司财务部审定后作为分月执行预算；二是分月执行预算原则上是累计滚动计算，因情况变化，分月执行预算需要调整时，各单位在月初经营调度会提出申请并取得同意后，财务部调整分月执行预算，分月执行预算调整前按分月累计滚动预算执行；三是年度资金预算下达后，未履行调整、追加程序者不得变动；四是申请调整或追加经营预算及资本预算时，应同步申请资金预算调整或追加。对于超预算的行为必须严格履行审批程序，并控制在预算准备和其他项目的预算结余范围内，从而防范企业的财务风险。（2）按照现行做法，坚持每月对各预算项目执行情况进行分析和总结，每年中期及会计年度终了后，编制中期及年度预算执行情况分析报告。要通过分析资金预算执行情况，进一步披露经营预算和资本预算的执行进度，推动全面预算执行情况分析工作，找出存在的问题，提出改进意见，协助预算领导小组和各责任部门负责人分析原因，确定对策以改进下一年度的生产经营、工程建设管理工作，从而不断加强公司预算管理运行机制。（3）进一步发挥全面预算在绩效考核方面的支撑作用，健全企业管理控制系统。开滦股份公司绩效薪酬系统的考核指标分为评议指标和评价指标两个部分，评议指标偏重于行为评估，约占分值的30%；评价指标主要以预算考核指标为主，偏重于结果的评估，约占分值的70%。可见全面预算在业绩评估中起到了强大而有效的基础支撑作用，为业绩评估提供了一个衡量实际业绩的考核基准点。同时，通过预算效绩的评估，在中期和年末兑现相应的奖惩措施，使公司的每一名员工提高对预算制度的重视程度，促进沟通和协调，达到实施人性科学管理之目的。
　　这样，开滦股份公司从实现战略目标入手，将以现金流为核心的全面预算，上联经营计划系统，下接绩效薪酬系统，最后与战略管理整合形成闭合完整的企业管理控制系统。四者之间的相互作用关系（如图2）。

　　四、新思路执行的要点
　　1、设置各类预算准备。市场形势可能瞬息万变，在预算执行过程中，面对突如其来的市场变化公司预算必须具有应变能力。因此，公司本部应设置各类预算准备，增强预算追加、调整的弹性。
　　2、编制具有控制力的资本预算。资本预算是一个提出长期投资方案、并进行分析选择的过程，它要求对各项投资项目的未来现金流量进行估算，确定企业的资本成本，运用各种资本预算标准对投资项目进行评价，以此选定最优投资方案。资本预算直接影响企业的未来成长价值，因而是公司价值的重要驱动因素。编制的主要问题是如何编制真正具有控制性的支出预算，从编制技术上看，它是在分析项目所需的各项资源耗费后，将士建、安装等分开列示，而且对所有项目提出明细要求和时间进度要求，只有这样才能保证对施工过程的资本支出额和时间上的控制。
　　3、统筹考虑合理编制融资预算。在编制融资预算时，应重点考虑解决两个问题：一是资本筹资方式，二是资本需要总量及时间安排。融资预算的作用在于事先明确生产经营和项目建设的对外筹资总额，从而使融资行为在实现规划的过程中为公司正常经营和投资服务。筹资预算必须与企业整体资金的盈余和短缺的预算区间相联系，充分利用资金沉淀，以最大限度的节约融资成本，提高资金运营能力。
　　4、强化资金预算的考核。在利用整合后的全面预算进行考核时，考核监控指标应增加资金预算的相关指标，对于当年未审批的资金预算调整事项要进行严肃分析，对不合理的超越预算行为严加惩处。随着资金集中管控的实施，对下级预算主体资金预算控制及考核的重点应放在内部结算资金的使用上。

作者：林燕 来源：《当代经济》2010年第3期上